（4）彈性授權法
領導者麵對複雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環境條件多變時，宜采用彈性授權法。在運用這種方法時，領導者要掌握授權的範圍和時間，並依據實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。或者實行定時授權，即在一定時期內將權力授給某人，到期後，權力即刻收回。
為避免引起下級誤解，實行彈性授權，改變授權方式時，領導者應當對下屬做出合理的解釋，以取得下級的理解。
（5）製約授權法
領導者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用製約授權的方法。製約授權是在領導授權之後，下屬個人之間或組織之間的相互製約的一種授權方式。它是領導者將某項任務的職權，分解成兩個或若幹部分並分別授權，使它們之間產生相互製約、互相鉗製的作用，以有效地防止工作中出現疏漏。
（6）逐漸授權法
領導者要做到適當授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全麵了解下級成員的德才情況。但是當領導者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。如先用“助理”、“代理”職務等非授權形式，試用一段時間，以便對下級繼續深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩妥的授權方法，並非要權責脫節，而最終是要使兩者相吻合。
（7）引導授權法
領導者在給下屬授權時，不僅要充分肯定下屬行使權力的優點或長處，以充分激發其積極性，而且也要指出他的缺點或問題，希望他在工作中克服和避免。同時還要進行適當的引導，防止偏離領導工作目標，但這卻不是橫加幹涉，而是支持下級工作，幫助解決問題。特別是在下屬發生工作失誤時，領導者更應當善於引導，幫助糾正失誤，絕不能施加壓力，或惡意苛求。當然，領導者發現下屬確實不能履行權力時，就要采取果斷措施，或收回權力，或派人接管，以免遭受更大的損失。
★授權應具體而且正式
關於成功授權有一個不變的主題：先計劃好時間，以免將來浪費時間。或者說是：領導者與其以後不斷抱怨，不如現在將它們解釋清楚。授權會議是體現這些警示最佳的方式。
有些領導者在準備授權時，有很好的意向和構思嚴密的計劃。他們對工作進行分析，挑選出正確的任務進行授權，製定非常實際的工作目標，並將這些目標分配給合適的員工。但是，這些很好的準備工作卻被後來的行為破壞殆盡。原本與員工一起花上足夠的時間開一個授權會議是十分關鍵的，但有些領導者卻草草說幾句，員工們糊裏糊塗，不知道自己該幹什麼。授權的前期準備工作做得很到位，但卻由於對授權的正式性、嚴肅性不夠重視而前功盡棄。
不要急急忙忙地授權。走廊上漫不經心的討論和嘈雜的會議室不是一個足以傳遞授權重要任務的場所。應該安排充足的時間來安排授權，理想的選擇是在辦公室認認真真地舉行一個授權會議。討論和提問時間要充分。有時一個重要的授權會議可能需要１小時，就是分配一個簡單的任務，也要１０分鍾，不要想當然地認為，員工能很容易地領會，領導者應該向他們解釋清楚。如果因為沒有傳遞充分的信息而使員工沒能很好地完成任務，那麼責任在領導者。所以，授權必須是一件很嚴肅的事，應該謹慎對待。
授權的第一步就是計劃授權會議。必須在授權會議開始前認真考慮整個授權過程。也要清楚了解：如果員工被授權從事這份工作，他們需要得到什麼支持、資源甚至權力，同時應預測員工們會遇到什麼樣的問題和困難。一旦準備召開授權會議，請參考以下所列的５個步驟。
表明目標。清楚地向被授權員工表達領導者要求達到的目標，隻有在有清晰的目標時才開始行動，當領導者明確這些目標後，將它們寫下來。用最多的２０個字將項目目標陳述清楚，包括可衡量的成績標準。如果覺得寫不下來，就重新分析這個授權，將它最小化和具體化。定期地讓自己和員工反複重溫這些目標。如果它是一個很小的任務，簡單複查一兩次就足夠了。但一個為期６個月的項目可能會需要每個月都進行複查，以確保這些目標仍然可行。複查這些目標可以避免工作中產生的困惑。不要過分強調遵循固定的工作方法，這樣將給員工們太多限製，並會削弱授權的影響力。用不著教他人怎樣做事情，隻教他們去做什麼。而他們將用創造力來給你驚喜。領導者所表明的目標是雙方對一個客觀成績的認同。
下麵是兩種不同的授權方式，可以看出兩者的差異：
第一種方式：“羅斯，將這些人事調整報告以公函形式複印５００份，發給各店鋪領導。馬上就給我去幹。”