台糖所有的土地麵積，也就因此從光複初期的近12萬公傾（約為台灣麵積1/30），變成今日的5.8萬多公頃（約為台灣麵積的1/60）。因此，20世紀90年代初期，台糖公司推行“危機管理”，凝聚公司內部所有員工的共識。就好像拔河，全部的員工都要共同為同一個目標而努力，才能發揮成效，贏得勝利；也惟有凝聚共識，才會形成力量。
新的管理架構重組之後，原先不到億元的營業額大幅度提升到1996年的354億元， 並且在21世紀向1 000億元的營業額挑戰。而台糖公司作為一個嶄新的國營事業機構，給他人的印象不再是個古老封閉的事業體。
台糖這種令龐大而古老的國營機構轉虧為盈的經營功力，為其公司的經營者贏得了“國營事業的艾科卡”的稱號。
有專家研究發現，企業基本上由三種人組成：一是不可缺少的幹才；二是以公司為家辛勤工作的人才；三是終日東遊西蕩、拖企業後腿的蠢才或廢才。
怎樣管理這三種人呢？下麵的“鯰魚效應”將給人以啟發。
挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚。可是漁民們捕來的沙丁魚已經死了，隻能低價處理。漁民們哀歎起來：“上帝，我們太不幸了。”
隻有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的。商人們紛紛湧向漢斯：“我出高價，賣給我吧！”
商人問：“你用什麼辦法使沙丁魚活下來呢?”
漢斯說：“你們去看看我的魚槽吧！”
原來，漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。
其實用人也是同樣的道理。一個公司如果人員長期穩定，就會缺乏新鮮感和活力，產生
惰性。受到啟發，一位公司老板請來一條“鯰魚”，讓他擔任部門的新主管。公司上下的“沙丁魚”們立刻產生了緊張感。“你看新主管工作的速度多快呀!”“我們也加緊幹吧，不然就被炒魷魚了。”這就產生了“鯰魚效應”。整個公司的工作效率不斷提高，利潤自然是翻著筋鬥上升。
想要振奮起員工的奮鬥意誌，首先就是要建立危機意識。若是員工沒有危機意識，就會安於現狀，而公司當然更不會進步。企業光榮的曆史不能一直緬懷，大家不能總是“吃老本”，因為這樣會讓員工失去憂患意識。所謂“生於憂患，死於安樂”就是這個道理。
★激勵下屬的夢想
有三個關於成功的故事是值得所有領導者學習的，同樣也值得所有領導者將這些故事告訴給他們的員工，來激勵員工的成功意識。
第一個是關於夢想的故事：雷·克洛克是一個推銷商，幾十年來他推銷了很多產品，但很不幸，都不怎麼成功。但他從來就沒有放棄過成為億萬富翁的夢想。５４歲那年，他還在推銷紙杯和奶昔機。就在１９５５年，他發現了一個經營很好的快餐店，立即被這個快餐店給吸引住了。在他的後半生，他都經營著這家快餐店——麥當勞。他最終成為了億萬富翁。
第二個是關於生存狀態的故事：有一個人看見一隻沒有腿的狐狸生活得非常的好，他很驚訝，但很快就發現狐狸是靠動物死屍的碎肉來養活自己的，因為總有動物在他麵前被獅子吃掉。於是這個人從此什麼事情都不幹，專心地等著真主給他安排食物。過了幾天以後，他一粒米都沒有等到。就在他餓得受不住的時候，有一個聲音傳來：“人應該像雄獅一樣有餘食給別人吃，為什麼要像狐狸一樣仰仗別人，食人餘食呢？”