狀況、需求、願望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，製定實施計劃，使
員工在為公司的發展作貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。
企業要想真正留住人才，必須樹立現代的人力資源觀，盡快從傳統的人事管理轉變到人
力資源管理。需要指出的是，在知識經濟時代，不僅要把人力作為一種資源，而且應當作為
一種創造力越來越大的資本進行經營與管理。
讓員工的個人進步融入企業的長遠規劃之中，讓企業的發展為員工提供更大的空間和舞
台，讓員工的進步推動企業的更大發展，讓員工在企業有自己明確的奮鬥目標，感到自己在
企業裏“有奔頭”、有價值，願意在企業長期幹下去；在公平、合理的激勵機製下建立薪酬
體係、晉升製度。如果企業效益增加了，員工的收入不能相應提高，吸引人、留住人將是一
句空話；營造一個和諧的工作環境和人際關係氛圍，讓員工能夠在工作中找到並享受樂趣。
不要“隻讓一人獨得”
“最後”，湯姆這樣結束了簡短的發言，“詹妮當選為部門的季度最佳雇員，我知道大
家都願意和我一起向她報以熱烈的掌聲。”於是大家都鼓掌了。
但過了沒多久，當湯姆正在與保羅談話時，聽到南希對埃默裏說：“她有什麼特別的地
方?我知道她的工作做得很漂亮，但不見得就比你我強。你不認為她和頭兒有一手嗎?”
簡直是糟糕透了!就在湯姆同保羅的談話結束前，詹妮走了過來。看得出來，她有什麼
話要跟湯姆說。湯姆明智地結束了同保羅的討論，然後轉向詹妮。
“我真的希望你能在宣布結果之前問一下我的意見”，她結結巴巴地說道，“現在組裏
的每個人都對我十分惱火，沒有他們的幫助，我什麼也做不了！”
隻有一個人能得到某項獎勵或是認可，就意味著其他人都是失敗者。偶爾，某個人會比
其他人更為突出，這時沒有誰會妒嫉他所得到的褒揚——但這種事並不多見。經理如果非要
從一批非常出色的員工中挑出一個人來，常常會挫傷其他員工的積極性，並導致他們工作表
現的惡化。
許多經理采取輪流得獎的辦法來解決這一問題，他們盡可能地使每個人至少在一段時期
裏都能夠得到一定的認可。但如何才能真正解決這個問題呢?
首先，一有良好的工作表現出現，就予以認可，不要等什麼獎勵周期。雇員就像經理們
一樣，喜歡盛大而耀眼的獎勵。
鼓勵員工相互表示對各自工作的認可。來自同事的認可，其意義與來自經理的認可相當
，有時甚至更有作用。當然，兩者都有的話是最好不過了。
對特別傑出的員工，你的行為應注意恰當。因為這樣的員工，雇員們公認他是最出色的
。有時，你應該事先把獲獎者提名向員工們公布，讓員工們也能得到評價的權力，或許員工
們對誰應得到獎勵心裏最有數。
但總的看來，在你和你的員工對所有出色的工作都能給予認可前，不要采用這種隻讓一
人獨得的獎勵手段。不應該鼓勵手下的員工互相競爭，“隻讓一人獨得"的獎勵正好犯了這
個大忌。它不能促進合作，相反卻很容易使員工互相保密，拒絕向別人提供幫助。
很多企業對最常見的認可手段——工作評估製定了嚴格的條件。不知是什麼原因，人們
認為嚴格限製得到高分的人數會有好處。這種想法很不現實!你真正應該做的是，設定一個
需要全力以赴才能達到的高標準，然後盡力使所有的員工都能達到這個標準。這時你就可以
說：“當然嘍，我的手下個個都非常出色。”
★不要“隻讓一人獨得”
“最後”，湯姆這樣結束了簡短的發言，“詹妮當選為部門的季度最佳雇員，我知道大家都願意和我一起向她報以熱烈的掌聲。”於是大家都鼓掌了。
但過了沒多久，當湯姆正在與保羅談話時，聽到南希對埃默裏說：“她有什麼特別的地方?我知道她的工作做得很漂亮，但不見得就比你我強。你不認為她和頭兒有一手嗎?”
簡直是糟糕透了!就在湯姆同保羅的談話結束前，詹妮走了過來。看得出來，她有什麼話要跟湯姆說。湯姆明智地結束了同保羅的討論，然後轉向詹妮。
“我真的希望你能在宣布結果之前問一下我的意見”，她結結巴巴地說道，“現在組裏的每個人都對我十分惱火，沒有他們的幫助，我什麼也做不了！”
隻有一個人能得到某項獎勵或是認可，就意味著其他人都是失敗者。偶爾，某個人會比
其他人更為突出，這時沒有誰會妒嫉他所得到的褒揚——但這種事並不多見。經理如果非要從一批非常出色的員工中挑出一個人來，常常會挫傷其他員工的積極性，並導致他們工作表現的惡化。