這個故事的寓意是說大部分人都小視自己的能力，自限本身的發展，有小小的成就馬上抓緊它，以為自己已經到達巔峰狀態，於是不肯再冒險，堅決不再向上爬，結果白白浪費了自己的潛能，錯過了無數向前推進的機會。
領導者要充分發揮自己的潛能，同時也要發揮領導隊伍成員的才能。要發揮潛能首先要認識到自己擁有潛能，然後才能充分發揮出來，做到人盡其才。人的能力就如一座冰山，已經發揮出來的部分是浮出水麵上的那部分，還沒有發揮出來的部分是隱藏在水下麵的部分。正如台灣“塑料大王”王永慶說：“人的潛能是無窮無盡的，賦予一個人沒有挑戰的工作，就是害他，他的一生就完了。”
對於領導者來說，要通過不斷地強化領導隊伍成員的責任感，讓他們願意為學習和工作上創造的成果負責任。在激發員工潛能的過程中，領導者要注意推動員工評估自己的強弱項，對自己個人成長做出百分之百的承諾及肯定，同時也需要讓員工認清對他們來說最重要的是什麼，描繪一個宏圖遠景，其中包括他們的價值、原則及目標，將之運用於實際工作當中。
★將知識學習進行到底
現代社會，企業獲取競爭優勢的主要途徑將是知識，而不是傳統意義上的金融資本或者自然資源。企業的知識將成為和人力、資金等並列的資源，並且成為企業最重要的資源。對於領導者來說，知識同樣重要，如何利用所擁有的知識和以多快的速度獲取新知識已成為領導者對領導隊伍進行領導的關鍵。
知識領導是企業的集體對知識的掌握，然後將所掌握的知識運用到企業實踐中去，以實現企業最大產出的過程。知識領導是知識經濟時代的必然要求，也是對眾多領導者提出的必然要求：
首先，企業的領導者必須擁有豐富的知識和完整的知識結構。作為現代的企業領導者，在變化日益加快的市場環境中，如果沒有掌握豐富的知識，就等於沒有應變能力，就必然會在經營中遭受挫折，甚至慘敗。
其次，領導者必須有學習知識的能力。領導者應該有能力從部門外部和內部搜索對領導的現在和未來發展有用的各種知識，這是一個領導者必備的能力。
最後，領導者必須有利用外界知識的能力。運用知識的人不一定是知識的擁有者，這是知識領導中一個重要的特點。劉備在天文、地理上每一樣都不如諸葛亮，但劉備有領導的才能，有王者風範，結果使得諸葛亮為其鞠躬盡瘁，死而後已。領導者進行知識領導還應該有利用外界知識的能力。既要學會利用企業內部的知識，同時也應該學會借助外腦。如何利用外界知識也就成了一種學習 的能力。因此，對於領導者來說，擁有知識是必須的，擁有完整的知識結構也是必須的，但同時也應該學習如何尋找知識和利用他人的知識來為自己服務。
★讓員工感到“有奔頭”
摩托羅拉公司前培訓主任說過：我們的（培訓）收益大約是所投資的30倍。日潔公司，
其高層領導卻認為，人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是一種應該盡量減少的開支。幾年
來，日潔公司一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回
報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是許多企業普遍存在的現象。
在日潔公司，人事主管無權參與公司的戰略規劃和重大決策。2000年，日潔公司收購一家生物製藥廠，對於這項重大決策，人事主管事後才知道。收購不久，由於缺乏該項生物技術的專業技術人員，不到幾個月，該廠就被迫停產。可見，這種傳統的人事管理必然造成當公司戰略規劃發揮作用時，卻得不到人力支持的現象。
作為管理者，要充分認識到：對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投
資是有產出的，並能不斷產生出更多的回報。
在日潔公司，包括中國許多企業都存在著這樣一種觀點，認為人力資源管理隻是人力資
源部的事。而事實上，不論是人力資源部，還是其他部門，都會被圍繞“人"的係列問題所
包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效
考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時主要起協調作用。要想留住人才，
還需要有效的人力資源開發手段、方法和技術。而日潔公司在這方麵的工作幾乎是空白。
由此可見，采取傳統的人事管理的日潔公司，造成今天這種局麵是必然的。
企業就像球隊一樣，可以高薪聘到大腕球星，但是，如果這些球星以後隻能同乙級隊打
比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明
確的奮鬥目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工任務完成情況、能力