2. 改變以往所有疑難甚至一般問題都向領導請示的工作方式，員工在向領導請示之前，可以就有關問題谘詢一些專家或同事，並獨立形成完整的思路，領導隻進行必要的思路調整與工作指導。
3. 改變以往所有文件均由領導簽字的工作方式，部分文件由員工個人簽發。
4. 改變以往領導像碎嘴婆婆一樣的叮囑、催促，員工對自己每天、每一項工作的進程擁有一定的自主權。
5. 改變以往領導承擔各種文件質量與準確性責任的做法，每個員工對自身的工作成果負責。
6. 改變以往文件、方案撰寫中“八股文”式的固定與僵化模式，除少數必要的格式外，鼓勵員工以個性化方式撰寫。
以上措施看似平常，然而卻在“潤物細無聲”中帶給員工全新的心理體驗，讓他們充分感受到了尊重、信任、責任、創新和更多的工作樂趣與價值。在這些激勵措施中還體現了分權管理、組織扁平化、管理職能創新等很多激勵員工的有益嚐試。
實施了這些激勵舉措後，經過一段時間的工作，員工的工作態度與業績有了明顯的改善，而且業績持續提升，各類文件質量有了明顯的提高，準確性與及時性也大大加強，他們在言行中對工作的喜愛程度也在明顯提升，員工得到了有效而持續的激勵。
充分相信你的員工
作為企業的管理者，要想讓企業發展，就需要員工支持你；要想讓員工支持你，就要充分信任他們。管理者要信任員工，放手讓員工大膽地工作，發揮其主觀能動性和創造力。
用則不疑是用人的一個重要原則。當然這個“不疑”是建立在自己擇用人才之前的判定、考核決策上。不用則罷，既用之則信任之。
說到信任問題，其實它是兩個彼此相處的人應該具有的一個基本的和必要的要素。兩個陌生的人在一起，彼此防範，沒有什麼信任。而一旦人們通過某種渠道互相認識熟悉後，彼此渴望的就是一種信任。
在日常的管理中，你為什麼不信任員工呢？是因為哪個員工做過什麼事情才使你這樣想嗎？你是直接了解到的還是道聽途說的？如果你得到的信息不是直接的而是帶有個人感情因素，你就應該親自或讓其他的員工去查核這一事實。
如果這一員工確實做出讓你不能信任他的事情，那麼這隻是偶然的一次還是多次？如果他隻發生一次的話，你是否就此念念不忘呢？存有這些念頭會影響你作為有鼓舞力的管理者的效果，而且會嚴重限製雇員的職業生涯。
如果打消你對某一員工的信任的是不止發生一次的問題，那麼這個問題是否還在繼續？如果不再繼續，你能否把它擱到一邊？員工怎樣做才能恢複你對他的信任？如果這樣的問題仍在繼續，你需要直接麵對他，講清你的憂慮和態度，使得問題得以解決，解決的方法可以是解雇他，或把他調到另一部門，或者消除誤解，重建信任等。
假如你對員工是信任的，他們知道嗎？
有兩種方法可以證明你的信任，使得你的手下更舒適地、更充滿自信地工作。
1. 用易於表達的語言表達出你的信任
沒有必要用甜美的語言，隻是告訴他你的感覺。確實，對有些人來說這很困難，尤其是那些在表達情感方麵有困難或感到不舒服的人。無論怎樣，你都需這樣做，事後會證明，你經曆的這些痛苦是值得的。
2. 讓員工去擔任某一職位或承擔某一任務
這樣你對他的信任就不言自明，這些接受了重要任務的員工會感覺甚好，因為隻有對可信任的成員才會賦予這種任務。
如果你跟某人談起一些特殊權利，也會表達出你的信任。根據所談論信息的性質和你告訴他的原因，他會清楚地了解到你很重視他的觀點和判斷。你說“此事需保密”也同樣傳達出你的高度信任。
的確，信任員工是很好的，但信任他並讓他知道會更好。
作為優秀的經理、優秀的領導，你的工作就是把最優秀的員工安排在合適的位置上，講清你的期望和目標，提供所需的資源，然後放手讓他們自己做，你就不要再幹預了。
在這方麵，微軟公司的比爾·蓋茨做得就非常出色。
微軟早期主要由軟件開發人員組成，強調獨立性和思想性，因此，賦予每個人最大的發展機會是微軟的特點。由於微軟的高標準用人政策，因此人員素質都非常高，彼此激發，使得整個團隊的表現都非常好。蓋茨非常願意給予員工充分的空間，發揮他們的最大作用和潛能。
許多公司常發生下列狀況，當搬到一間新的大樓時，為了安全起見，公司要求每個人佩戴徽章，然後，有一天在布告欄裏就會看到洋洋灑灑的一大堆規定，公司似乎把員工當成低能兒或準囚犯，難怪員工會大感憤怒。這些公司似乎相信隻要立下各種規範和條例，就可使最笨的人也不會犯錯，同時使所有人都有所遵循，這種防弊重於興利的方式處處可見。
但蓋茨從來不這樣做，而是把繁事簡化，因為他認為自己的員工都很聰明，應該信任員工，讓員工自行做決策，如果有員工不守法，它會單獨針對這個員工處理，而不是把所有員工一視同仁。
蓋茨管理的一個獨到之處是充分相信自己的員工。這與微軟特殊的曆史、文化有關。微軟的員工對他們進行的工作有權做任何決定，因此他們的決策非常迅速，同時每當他們要提出一項建議時，也必須提出其他適合的替代方案，並列舉優缺點。這樣做的用意是要訓練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當原方案失敗時，就可立即采取替代方案，不會措手不及。
微軟公司的企業文化強調“為結果、承諾和質量負責”。每個員工在工作中都應製定切實可行的目標，並為該目標負責，如果達到目標，就可以接受公司的褒獎，如果沒能完成目標，就應當接受相應的懲罰。在微軟，員工在開發產品上都有一種永不知足的精神，他們總是覺得產品還有可改進的地方，不能隻滿足於“足夠好”，而必須達到“非常好”，這也是微軟能始終保持成功的原因之一。
在微軟研究院，微軟從不規定研究人員的研究期限，隻是對開發產品的技術人員規定了期限。“真正的研究是無法限定期限的，因為都是一些未知的東西，但開發必須有期限，這是研究與開發的最根本的區別。但是，我如果花了兩年時間還沒有研究出結果的話，我就會認為這個題目可能不是一個非常好的題目，我往往會放棄它。”
擔任微軟首席技術官的巴特對蓋茨在員工信任方麵的做法頗有感觸。他在蓋茨親自出馬麵試下進入微軟公司，得到了相當寬鬆的工作環境。之後，除了蓋茨有時向他請教一些問題外，幾乎沒有別的人來打擾他。“微軟也不給我派什麼任務，也不規定研究的期限，我可以一門心思地鑽研一些我感興趣的問題。有時，蓋茨來問我一些很難解答的問題，比如大型存儲量的服務器的整體架構應該是怎樣的？像這一類的問題我一般都不能馬上回答，而要在一兩個月之後才能給答複，因為我要整理一下材料和思路。”
在這種充分的信任下，巴特既不需要從事繁重的產品開發工作，也不需要進行煩瑣的行政管理工作，隻是安安心心從事自己喜愛的科學研究就可以了。大多數時間他都待在微軟研究院裏，即使幾個月、一兩年都沒有研究成果，但他的薪金和股份並不會受到影響。在這種寬鬆的工作氛圍召喚下，謝利、鮑爾默、西蒙伊、萊特溫……相當一批英才聚集到了微軟的大旗下，圍繞在蓋茨的身邊。“這都是些重量級的思想家。”蓋茨頗為自豪地對人宣稱。
當然這種信任換來的並非是員工的碌碌無為，因為員工們有了足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想，其成效反而更大。同樣以巴特為例，在加入微軟的最初4年，他就研究出六項重大成果，其中電子郵件的加密軟件程序在外界的影響很大。