1985年，在世界範圍內連續發生了三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結構提出了質疑。當時，波音公司正與歐洲“空中客車”爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由於雙方飛機在先進性和可靠性方麵差別不大，以致“全日空”在挑選訂貨對象時猶豫不決。在這關鍵時刻，波音飛機接連現醜，看來，這次商戰波音公司輸定了。
麵對如此不利的局麵，波音公司為了解除買方的戒心，除繼續實行“貨真價實”的推銷戰術外，還采用了“全方位”的進攻策略，提出財務方麵的便利、零配件的供應、飛機的保養以及機組人員培訓等方麵的優惠條件，從而引起了買方的興趣。在此之前，波音公司為了站穩日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本著名重工業公司，合作製作767型機身部分。空難事件發生後，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠商提供了價值5億美元的製造訂單，一邊主動提出願意和日本人合作，建造一種150座的767型客機，與“空中客車”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業界的好感。經過這番努力，波音公司終於戰勝了西歐對手，在空難事件的5個月後，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過10億美元。
企業在麵臨嚴重困難局麵和其他不利局麵時，可以采取置之死地而後生的危機激勵法。
危機激勵法就是當企業所麵臨的環境或對手的力量危及自身的生存時，可以用“不死即生”的方法來激勵員工。通常的做法是：
1. 必須將目前的危機狀況告訴全體員工，目的在於使員工有大難臨頭的危機感。
2. 必須有不戰即亡的觀念，斷絕員工的僥幸心理。
3. 激發員工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便於大家能齊心協力，發揮出平時沒有的潛力。
4. 尋找危機突破口，將力量集中於此，讓大家憋足了勁兒，一舉爆發出來，定能突破難關。
盡管危機激勵法很特殊，不可常用，但對於讓員工有危機意識，不滿足於企業在本地、本行業中的現有地位都是十分必要的。
日立公司的危機感管理法
1974年在石油危機的衝擊下，日立公司和其他公司一樣，在經濟上遭到很大的損失，在這種情況下，日立公司采用了“危機激勵法”。
首先，他們施用“精神刺激法”，讓工人們“暫時回家待命”。對公司來說，這樣也不會有多大的節約。但日立公司認為：在生產任務不足的情況下，與其讓全體工人在工廠裏拖拖拉拉地隻幹70~80%的活，還不如讓大部分工人回家待命，這樣更有利於保持工人飽滿的勞動熱情。
同時，離廠回家待命能使職工有一定的危機感，有利於刺激職工產生緊迫感。
其次，按“救災式管理法”調整管理幹部的工資。1975年1月，日立公司對4000名管理幹部實行了削減工資的措施，其中董事長、總經理、副總經理減薪15%；高級幹部、理事減薪10%；參讚、參事、參事助理減薪7%，副參事減薪5%。從而加深了管理幹部的危機感。
1975年4月，日立公司又將新錄用的工人上班日期推遲了20天，促使新職工從一開始就產生緊迫感，並讓其他老職工產生危機感。由於采取了這些措施，有力地促使了工人奮發努力，使該公司的“恢複情況比其他公司快”。
肯德基的“神秘顧客”
美國肯德基國際公司遍布全球60多個國家，繁衍的“子嗣”多達9900多個。然而，肯德基國際公司在萬裏之外，又怎麼能相信它的下屬能循規蹈矩呢？
一次，上海肯德基有限公司收到3份國際公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質量分3次鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經理都為之瞠目結舌，這3個分數是怎麼評定的？
原來，肯德基國際公司雇用、培訓了一批人，讓他們佯裝顧客，秘密潛入店內進行檢查評分。
這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規律，這就使快餐廳的經理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。
把危機告知全體員工
20世紀60年代，加農公司打入了計算機市場，它研製的鍵盤式計算器試銷後獲得成功，十分暢銷。但是好景不長，加農在與“卡西歐”推出的小型計算器的競爭中連連失利，它又改製新型計算器上市。由於研製工作倉促，新產品缺乏合理性，結果銷路不暢。與此同時，又遇到了第一次石油危機的打擊，加農出現巨額赤字，瀕臨倒閉。
如何挽救頹勢？當時在董事會成員中排名最後的賀來提出：應該把危機告訴全體員工，讓他們知道企業處於危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰的士氣。這種危機感將創造出許多智慧，而在平時是產生不了的。
加農采納了他的建議，向全體員工發出了危機警告。那些以為身居大公司高枕無憂的人緊張了起來。員工小組加強了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農成為員工日常議論的話題。
賀來歸納了員工的建議和方案，提出了“優良企業設想”，這一設想旨在改革企業的生產和科研體製，同時充分發揮員工的積極性，使加農在短時間裏走出了困境。
居安思危的通用
20世紀80年代初，羅傑·史密斯接任通用公司總經理。當時，正是通用公司衝破困境之後繼續發展的時期，訂貨單不斷增加，現金櫃裏已經裝不下收進的鈔票。麵對這樣好的形勢，公司的領導們照理該舒口氣，過上幾天安穩日子了。
可是，史密斯卻不敢有絲毫的放鬆。他清醒地認識到，像通用公司這樣曆史悠久的大企業，一旦滿足於現狀，停步不前，便會立刻被迅速前進的社會所淘汰。要坐穩世界第一的寶座，就必須居安思危，不斷改革，不斷革新設備。為此，他勵精圖治，在通用公司內刮起新的改革颶風，並不斷提醒員工要有危機意識。
正是這種潛在的危機感，使員工不敢懈怠，激發了全體員工積極的進取精神，使得通用公司的競爭能力不斷加強，以至可與日本汽車製造業一決雌雄。史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車製造公司——農神公司。投產後的農神公司，每年可生產40萬至50萬輛小汽車，其車型、成本、質量等方麵，都可以與日本汽車公司一爭高下。