7. 尊重每位員工的貢獻
無論這些貢獻是大是小，是多還是少，都不應該忽視他們對團隊所做出的奉獻。打掃工作區環境衛生的保潔員，或是修理機器小部件的修理工，他們都是團隊取得成功的必不可少的一部分，要讓他們感覺到自己的勞動很重要，給予他們認同感。
8. 尊重員工的不同意見
當員工提出自己的意見時，要認真聽取，讓員工覺得領導是可信任的，對組織有歸屬感。人才流動的頻率高不高，好的人才能否留住，也是某些企業考核管理者業績的標準之一。管理者不能因為部下的工作能力比自己強就把人拒之門外。
企業管理者不願聽取員工意見的大致原因是認為員工能力不足，意見不具備參考價值。其實這種想法是錯誤的。員工能力較你弱或許是事實，但並非他的每個意見都不高明，有些意見可能對方案有補充作用，或者可以通過這些意見本身了解下屬在執行中會有什麼心態及要求。總之，無論從哪個角度講都有必要認真傾聽員工的不同意見，因為一個人考慮問題不可能十全十美，況且，就怎樣做成一件事來說也很少有標準答案，我們要的是結果，如果大家齊心協力共同完成一個任務，這不是很開心的一件事嗎？
9. 尊重員工的人格，不開與員工人格有關的玩笑
對殘疾人，或者是在對身高、長相、視力等生理方麵有缺陷的人不能當眾、背地裏取笑。一個管理者能否恰當地運用尊重激勵法，是他修養素質的體現。為人謙遜、隨和、低調、有禮貌是管理者必備的素質修養，無論管理者的權力、學曆、職位多高，也要靠自己的團隊協作，單槍匹馬是不可能做好工作的。所以管理者一定要尊重員工，這樣才能促使他們積極思索，銳意進取。
10. 尊重員工的選擇
員工有選擇工作的自由，不可將員工的辭職視為背叛。員工選擇了來公司工作，那麼幫助他們個人成長就是你應盡的義務；切不可把員工的成長當成你施恩的某種結果，並要求員工不斷地給予回報，這實際上是典型的封建君臣思想的體現。作為管理者，你需要的是接受員工的選擇，對員工的離職完全可以做到“人走茶不涼”。“山和山難相連，人和人常相逢”，企業管理者是否有雅量可以從對待離職員工的態度中展現。
鬆下的28字精神
鬆下公司的創始人鬆下幸之助並不是把企業看做是一個經濟實體，而是看做一個有機體，這個有機體為了實現自己特定的理想而奮鬥。鬆下有一個深入人心的28字精神，那就是“產業報國、光明正大、團結一致、奮發向上、禮貌謙讓、改革發展、服務奉獻”。在這個共同精神的指引下，鬆下首先培養人，然後提供產品和服務。這種人本價值觀念，將員工的個人發展和追求目標放在最重要的位置上，幫助員工實現價值目標，從而推動企業的整體發展。
鬆下幫助員工建立信念的管理方法，在其育才方法中也非常有代表性。例如，“要有尊重人才的基本精神”、“讓員工擁有夢想”等等就是鬆下育才方法中的關鍵點。
隻有在充分尊重員工、關注員工需要的文化氛圍中，員工才會積極主動地發揮自己的創造性為企業發展努力，促進企業的永續發展。
戴爾：人人都是老板
戴爾公司是一家“個個員工皆老板”的公司。它的管理者在所有的員工中建立了一種共同的信念，其中包括責任、榮譽和有福同享。戴爾的管理者尊重每一位員工，將企業的成功歸功於員工的努力。任何一位員工都能夠感受到自己的工作是有價值的，任何一位員工都可以通過最直接的溝通渠道，得到自己所需要的信息。戴爾十分排斥等級製度，更不必說以命令方式行使自己的管理工作了。在這種提倡平等交流的管理方式下，員工的意見和建議得到了充分的肯定，從而使得每一位員工都能夠發揮出自己的潛能，為公司的發展而努力。戴爾的管理者為每一位員工投資，讓員工的責任感、榮譽感被充分調動，也使得公司的每一個問題都成為員工和管理者共同麵對的問題。
這種軟性管理方式無疑在最大限度上滿足了員工的需要，讓員工把實現個人價值和企業的發展目標緊緊聯係在一起，為企業的發展奉獻出自己最大的熱情。
萬科：人才是第一位的
1984年萬科剛成立的時候，萬科的員工手冊上印著這句話：“人才是一條理性的河流，哪裏有低穀就流向哪裏。”萬科在創始之初就把尊重人才放到了第一位。萬科成功的首要原因也正是尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境。做人要誠實要有尊嚴，同樣企業也需要培養尊重人的企業文化，把人當做第一要務。員工有選擇權，平等交流、機會均等，這是萬科對人才尊重的具體表現。
萬科一直努力為每一位員工提供公平發展的機會，以及在行業內有競爭力的收入。而萬科簡單的人際關係和理想主義企業文化，對優秀人才也有很大的吸引力。萬科提倡健康豐盛的人生，強調工作與生活的平衡。公司從不幹涉職員工作外的生活，也不主張員工帶病上班或在家人患重病時上班。這與許多企業仍在將“以企業為家”作為正麵事例大加宣傳完全不同，事實上，這樣的宣傳才是對人不夠尊重的表現。
萬科在內部管理上很注重一種平等的交流，企業內部的交流形式很多，如集團內部網、內部論壇，在各級經理和職員之間建立了12條溝通渠道，並明確地寫進《職員手冊》裏，還有每年一次的集團全體員工參加的“目標與行動”溝通會等形式。在多種溝通渠道之下，員工之間的溝通暢通無阻，每個員工都感到了企業管理者對自己的尊重。
回顧20多年的發展，萬科最值得驕傲的事情就是在行業還有待成熟的時候，守住了職業化的底線，無論碰上什麼利益誘惑，一直堅持著自己的價值觀：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體製。萬科許多優秀的員工，有人出更高的價錢挖他們過去，但是他們不願離開。原因是，在萬科工作，盡管節奏很快，工作強度很大，但是活得有尊嚴，沒有良心上的負擔，不會為了公司的利益而使自己的職業生涯遭遇道德風險。
萬科堅持職業化的操守，強調企業的社會責任，也獲得了社會的承認。從2002年到2004年，萬科連續三年名列北京大學企業案例管理研究中心和《經濟觀察報》聯合評選的“年度中國最受尊敬企業”。2004年“首屆中國企業公民行為評選”，在本土企業裏萬科排名第一。
在萬科，尊重員工，還體現為尊重員工的離職。萬科按職業經理人的模式培育了許多優秀的人才。同時，也有不少的人才在成長後離開了萬科，業內有種說法，萬科是房地產行業的“黃埔軍校”。
萬科認為，公司對員工的去留問題應該持一種開放的態度。對主動選擇離職的職員，應該予以理解和尊重。而在經過能力考察和崗位需要後，也允許離開的員工再回來。萬科有很多職員屬於“幾進幾出”。
王石認為萬科高層管理人員的流動對房地產行業的發展功不可沒，他們的離去同時也為萬科其他員工騰出了一個上升的空間。
而現任總經理鬱亮則認為，“萬科培養的是職業經理人，職業經理人的最大特點就是市場化和可流動，對我們來講，如果我們有機會為行業培養更多的優秀人才，也是我們企業成功的標誌之一。”
隨著社會的發展，萬科的管理理念也在與時俱進，不斷變化，在萬科的《職員手冊》上，公司原先是鼓勵長期服務，以為職員提供理想之終生職業為己任，現在卻把這一條款改為公司為職員提供可持續發展的機會和空間。現在萬科的口號就形成了：“鼓勵職員長期服務，反對終身雇傭製”。企業的真正價值是關鍵人才群體，今天的萬科已形成了比較穩固的職業經理人隊伍，萬科依然充滿著浪漫和理想主義，而公司的理想目標都在逐一實現，且會發展得越來越好。
萬科內部形成的開放平等的企業環境正是基於對人才的尊重。“企業視角、人文關懷”在一定意義上解釋了這種氛圍。倡導平等交流，建立多種溝通渠道，順應時代發展，這正是萬科能夠吸引、保留並培養了一批批優秀人才的關鍵。萬科的用人之道中所表現出來的“尊重員工，把人當做第一要務”，正是順應和激勵了人性中高貴的一麵。