R&D的研發流程、業務流程改善：縮短研發時間，改善研發業務中的問題，形成不同產品的不同研發標準，更好地對應客戶對交期和質量的要求。
品保部的P-WSJ：業務流程改善的變形和專題化，剛才已經明確了，它是“最大的”業務流程改善——自動化。
采購部的缺件問題持續改善的業務流程改善：由於國外采購、客戶指定供應商采購等直接影響軌道項目，我們對準時化的解釋，可以從缺件時間的控製水平理解。也就是，我們的缺件時間幅度如果在一個月，我們就是1個月的JIT；如果是一周，我們就是一周的JIT。
綜合管理部體係組的過程審核的業務流程改善：從公司經營管理的高度、利用業務流程改善的優點（可視、直觀、可觀），更加高效地推動管理機製（程序文件）水平的提升，它的推進也是我們管理能力的持續提升過程。
從中我們可以看出，職能業務部門和管理部門的業務流程改善推進，是產品化水平提升的前提和基礎。在業務流程改善以前，生產現場成為流程問題的“受害者”卻無力改善。通過業務流程改善的推進，明確了公司的“質量、交期、成本、安全”等諸方麵問題的源頭並有了改善的方法和路徑。將以上各個環節的業務流程改善加以協調，實現共同的“管理節拍”，通過保證業務的質量來保證產品的質量，再結合生產現場的深入改善（5S、TPM、流動化等），也就實現了我們的CEPS。
重新回到生產現場
但僅僅是實現了CES的架構和流程還是遠遠不夠的，要真正回到生產現場的不斷改善，還需要結合5s的第二步驟推進，結合各部門的實際，來切實推進整個生產領域的大大小小的現實問題的改善。以下是我們在CE公司車間完成的幾個課題改善的展示：
搬運小車的改善：在鈑金、焊接、機加工等車間有係統、積極地推進。在專家的指導下通過加裝管理看板，厘清之前的工序，從而用看板來推動生產效率的提高，解決了原有的流程隨意化問題。
作業細目分解：其中包括流動化課題中的作業分解和工序分解；轉產作業中的動作分析；整頓活動中的擺放位置方法的研究（從動作和路線的角度）；風電總裝車間標準化作業的推進等。
轉產改善：部分車間的轉產改善，提升了4倍的效率。轉產改善的目的，在於縮小生產批量，最理想的狀態就是實現“一個流”的生產。改變以前擁有的“批量”概念，提升準時化水平。
同時，從5S的第二步驟後段，CE還實施了TPM自主保全管理的推進，即是以專業保全為基礎，擴展到操作工參與設備的日常清掃、點檢、緊固、潤滑等日常保養，逐步提升對設備保全能力的過程。與日本企業相比，CE的專業保全能力還較弱，但大膽的嚐試，並且在普通員工中普及TPM的概念，也為CE設備的順利使用和整個生產的及時化水平不斷提高，創造了不錯的外部條件。
事實上，我們早已了解實現JIT的三個原則，即一個流生產（流動化）、標準作業、看板生產。CE通過現場流動化改善實踐（遊牧生產模式為代表的各類實踐活動、轉產改善），以及基於細目分解的作業改善進行的標準作業的改善探索，和基於搬運小車的管理看板作用的改善，正在逐步實現和完善這三個原則。正是創造性吸收TPS經典理論之後的自我實踐創新，如今CE已經創造出屬於自己獨有的生產模式和架構，並在不斷完善的過程中，我們有理由期待他們會做得更好，並且成為中國企業實施CEPS的樣板。
責任編輯：鄧純雅