遊牧模式包括兩個要點。
一、訂單和訂單之間的區別，意味著作業內容、作業時間、工序布局是不同的。所以關鍵也就在於如何快速確定每個訂單產品的作業內容和作業步驟、時間和工序布局。
二、單個訂單生產過程中的流動化。也就是說，一個訂單內的同一產品，它的加工和裝配作業可以按照流動化的概念，通過作業分解、工序分解的簡單步驟實現流動化生產線。
DQ車間的生產也可以像蒙古人遊牧生活方式那樣理解：每個訂單來了，怎樣讓它盡快安家？每個訂單生產完了，怎樣盡快收拾，為下一個做準備？
DQ車間的流動化過程，目的不是僅僅實現作業效率的提升，更重要的是，要將阻礙流動的各種要素、現實問題暴露出來，將其轉化為前端部門或工序的課題加以改善，流動化的水平得以不斷提升，生產效率也持續快速提升。而實施流動化之後，DQ車間的變化在整個CE公司都引起了巨大的關注，人們開始發現，原來創造性地學習國外的理論再加入自己的實驗心得將會獲得更快的提升。而此時，CE公司也將開始了一場更加大膽的改革！
從5S開始的流程改善
眾所周知，5S是TPS的基礎，那麼理順生產過程之後，我們就要進行具體的流程改善，流程改善的第一步就是5S。這裏需要強調的特別之處是：CE的5S活動，與國內其他企業的都不同，它不是5個S一個個做起來，而是將其分成四個步驟，以爬台階的方式逐步實現和提升，這也是為了照顧國內企業的實際情況，目前我們已經在前兩個步驟取得了不錯的效果。
先從5S的第一步說起。5S的第一步驟是大掃除和整理活動。清掃就是通過大掃除，對發現的現場問題點掛上紅牌，對問題點進行改善。整理就是區分“要和不要”。這些內容說起來容易，但是經曆過這一定階段的員工肯定知道其中的艱辛。因為，扔掉垃圾是容易的，但要是從實際生產的角度，根據使用的頻率、時間、使用速度確定必要最小量作為基準，將超出的部分當作“不要”的東西處理掉，的確是門藝術。
我們剛開始第一步驟的整理活動時，看到現場的在製品存量有的地方多達1個月甚至3個月、半年。我們就要求確定一個基準，當時事務局確定的基準是原則上三天，實在做不到就控製在一周以內。一周以上用不到的東西要當作無用的物品，對於這個工序而言本周內用不到，放在這裏徒然浪費寶貴的現場空間。
這樣就可以明白，現場的整理標準不是現場的員工簡單地確定就可以得到執行的。要想確定現場隻保留必要最少量的物品的“整理”原則，就需要改變物流的庫存標準、采購的最低起訂量，確立符合整體最優化的采購戰略。由此可以看出，看似現場基礎的5S活動，實際上需要公司戰略、機製、甚至價值觀的切實轉變。
同時，接下來實施的整理過程，實際就是準時化水平的提升過程。現場有3個月的庫存，就是3個月的準時化水平；現場有一周的庫存，就是一周的準時化水平。豐田現在能做到生產線旁隻有15分鍾的庫存，它的準時化水平就是15分鍾！現在集團各個生產車間的工位旁庫存，已經從第一步驟結束時的3天水平，主動改善降低到了更低的水平，說明CE的準時化水平也在不斷提升。
而這些是5S活動中有形和可視的部分，對於“無形的、眼睛看不到的”業務流程進行5S活動，則必須通過製作業務流程改善海報，讓業務流程變成在工序和時間上的具體可視的流動。以下是CE公司各部門進行的可視化現場改善的一些嚐試。