運營
作者：胡光書
如何從經典理論中汲取營養，如何創造性地學習自己的行業標杆，如何從整個公司的流程梳理中獲得改革的靈感，CEPS在CE公司的成功落地都給了我們很好的啟發！
某民營企業CE（借用中國企業一詞的英文縮寫）導入TPS改善革新活動已經進行兩年多的時間，無論是職能業務部門還是生產部門都發生了巨大變化，在質量、成本、交期、安全這四個方麵都取得了卓越的成果——安全事故降低到了有史以來最低水平；現場生產效率不斷提升，有些車間在人數減少或不變的情況下產量提升3～4倍；人均銷售額連續三年大幅提升。公司經營高層提出的質量、成本方麵的經營方針正在車間和部門轉化為切實的行動和具體而實在的成果。
而在總結其成功感悟時，CE的管理者特別強調：推進TPS絕對不能照搬豐田原有的經典模式，而必須吸收其中蘊含的經營管理的本質，才能形成真正適合自己的模式，強化別人無法模仿的經營管理能力——核心競爭力。同樣的我們在國內實施屬於自己的（CHINESE-ENTERPRISE PRODU CTION SYSTEM）——CEPS，也必須依據這個邏輯來改革組織內部整體的流程和機製，從容獲得整個企業的核心能力提升！
CEPS的兩大支柱
要觸類旁通首先要打好地基，要成功實施CEPS，我們還必重溫TPS的本質。
通俗地講，TPS包括兩大要素：JIT（準時化）和自動化，構成兩大要素的基礎，包括5s活動、TPM活動、安全和質量等基本內容，在此基礎上形成標準作業，並實現均衡化生產。
因此，CEP必須找準這兩根最重要的支柱，並在深刻理解二者的基礎上，才可以進入生產改善的實踐過程。首先，所謂的JIT，很多人都會將此理解為對時間的把控，其實這是很大的誤解，真正的準時生產是指在必要的時候，生產必要數量的、必要的產品。這裏的必要不是簡單指向為生產車間的計劃表，而針對的是企業終端客戶提出的要求，同時綜合自己的成本和生產能力總結出來的種種要素。
其次，所謂的自動化，它的起源還有一個有趣的故事。原來的織布機，一旦有一根經線斷了，生產出來的布匹就會成為次品無法賣給客戶。因此就需要每台織布機安排一名女工看守，發生斷線就立刻接線。豐田佐吉發明了一種非常簡單實用的機構，就是在每條經線上穿上一片鐵片，任何一條經線斷掉，掛在上麵的那片鐵片就會掉下去卡住機器，讓織布機停下來。這樣，原來一名女工隻能看管一台織布機，現在就可以看管30多台織布機。設備完成生產後或者生產出現異常後，能夠自動判知並停機，好像具備了人的智慧一樣，這就是設備的“自動化”。將其進一步發揮，就是設法實現每一台機器、每一個工序都具備這個功能，從而可以智慧控製生產流程。
雖然最早提出兩大支柱概念時將二者並列，但是自動化實際上是JIT的必要內建條件。也就是說，沒有自動化，是不可能實現JIT的。
那麼要真正實現CEPS，也同樣必須遵守這兩個準則，首要的問題就是要理順整個生產流程！
如何實現生產流動化
在CE的DQ車間，專家很快發現了所謂的生產問題。想要實施準時生產，就必須實施流動化，不能讓任何一個流程卡殼。但是DQ車間的產品不像豐田的汽車那樣可以長年累月連續生產。DQ車間的訂單每個“各不相同”，工藝路線差別很大。於是大家很迷惑，甚至說，認為在本車間實現流動化的思路“不可思議”。基於當時生產狀態中的巨大浪費，以及訂單交期緊迫，總是很難滿足客戶要求的現狀，於是管理專家提出了符合DQ車間產品訂單特性的流動化模式——我們在此姑且命名為“遊牧模式”。