在人員方麵，投資者應認真分析目標企業是否擁有足夠的人才，其內部勞資關係如何，勞工合同情況怎樣，人員的國際化程度如何，以及如果收購後實行裁員是否會引起新的勞工問題或產生不合理的派遣費用等。
8.目標企業的債務問題。
投資者要注意目標企業原有債務的償還期限和利率，仔細查核債權人對債務人是否有限製性規定，借債行為是否合法等。
經過以上評估，投資者便可以大致計算出目標企業的實際價值，確定雙方都能夠接受的具體購買價格，並估計出購並後可能出現的各項額外支出。
四、企業購並方案的設計
企業購並是市場競爭的產物，也是實現和調整企業發展戰略的重要方式。企業購並作為資本市場上的一種交易，其內容、形式、過程都較商品市場上的交易複雜得多。而購並方案設計是購並過程中至關重要的一個環節。
（一）尋求雙方利益均衡點
購並方案設計是指在購並過程中購並方對目標企業在資產、財務、稅務、人員、法律等方麵進行籌劃，設計出一個購並方有利可圖而目標企業也能接受、使雙方雙贏的係列方案。
企業購並為什麼需要購並方案設計？這是由購並交易的特性決定的。企業購並與一般商品買賣不同。後者一般具有標準化的屬性，即交易活動中，買賣雙方隻需對一些要點如規格、數量、價格或金額等進行談判即可，企業不是一個標準化產品，而是一個動態的係統。
從企業購並過程看，購並方案設計亦屬於關鍵環節。企業購並過程通常包括製定目標、市場搜尋、調查評價、購並方案設計、談判簽約、交割接管等環節。製定目標是企業選擇了以購並方式實現其發展戰略後首先要做的工作。所謂製定目標，就是勾畫出擬購並的目標企業的輪廓，如所屬行業，資產規模，生產能力、技術水平、市場占有率等等。根據確定的目標進行市場搜尋，捕捉購並對象，並對可供選擇的企業進行初步的比較。當選定一個“適當”對象後，開始深入調查了解，並就企業的資產、財務、稅務、技術、管理、人員、法律等方方麵麵進行評價。根據評價結果、限定條件（最高支付成本、支付方式等）及目標企業的意圖，對各種資料進行深入分析，統籌考慮，設計出一種收購結構，包括收購範圍（資產、債項、契約、客戶等）、支付成本、支付方式、附加條件等。然後，以此為核心內容製成收購建議書或意向書，作為與對方談判的基礎，若購並方案設計將雙方利益處理得較妥當，則雙方可能進入談判簽約階段，繼而完成購並。反之則會被拒絕，購並可能歸於失敗。
（二）選用科學的購並分析方法
企業購並活動的複雜性決定了購並方案設計方法的複雜性、多樣性。換言之，一項完整的企業購並活動不可能靠一種或幾種通用的方法去解決，事實上，在購並的每一環節都存在許多不同的方法可采用，有些是已有方法的引申或變化，有些則是在前人成功的經驗和失敗的教訓中總結出來的方法。例如，企業購並戰略的選擇最早是借用經濟學、商品學的一些方法，如產品生命周期法、經驗曲線法，後來發展到波士頓谘詢集團法———市場增長市場占有率矩陣理論和行業引力———企業實力矩陣理論（又稱 GE矩陣理論）等。在資產評估環節則有收益現值法、重置成本法、市價法、清算價格法等多種評估方法。購並的財務評價環節有評價財務狀況的財務比率分析法、杜邦財務分析法，評價投資效果或企業價值的淨現值法（NPV）、內部收益率法（IRR）。購並方案設計過程所使用的方法由許多通常不能用某一種或某幾種已知的方法概括，如運籌學、計量經濟學和博弈論中的一些方法如優選法、線性及非線性規劃、委托—代理理論等在購並方案設計過程中也得到了廣泛應用。
五、企業進行購並的四項準備工作
沒有做好準備的收購計劃，也許會因為運氣而獲成功。但邏輯不明確的收購存在著一定的風險因素，有可能使目標企業的價值被過高的評估，從而致使收購公司支付了較高的要約溢價；也有可能在收購後出現的整合問題，並不像事前所看到的那麼簡單。所以，最重要的是在收購之前要經過深思熟慮，在進行過周密的部署之後著手收購，並把收購作為企業戰略規劃的一個組成部分。
（一）收購標準
收購目標的建立要以促進企業戰略目標為目的。一旦確認了收購目標，企業就可以製定出潛在收購目標必須滿足的收購標準。隨後依照這些標準來指導搜尋潛在目標。在任何一項收購要約提出之前，可以用這些標準去衡量，以減少需要詳細研究的目標企業數量。但是由於每一家公司對利益的著眼點不同，所以製定出來的收購標準也是不同的，這一點要視本公司具體情況而定。
（二）聘請專家
若公司內有足夠的專家，則研究潛在的目標、確定收購機會和策劃收購是公司專職參謀要做的事。在大型企業中，內部收購工作組可以是正在進行的戰略策劃操作的組成部分。工作組人員的構成主要取決於所提供收購建議的特點、理性的收購和收購後整合將要受影響的業務領域、收購建議的複雜程度以及內部可用專家的數量。
如果內部工作組缺乏所必需的專家，或者感覺到所提出的收購建議的規模和複雜程度需要進一步聘請外部的專家，那麼，工作組就需要吸收外界顧問。此類的專家包括戰略顧問、會計師、律師、調查分析師和保險統計員。商人銀行家和股票經紀人也將成為外部顧問小組的組成人員。假設某一項競爭性或敵意性的收購就在眼前，那麼公共關係顧問和政治遊說家的服務也必不可少。工作組在收購過程中的作用是：（1）收購機會的確認；（2）目標企業的評估；（3）謀劃收購戰術；（4）評價目標企業的反應；（5）確定要約溢價範圍；（6）收購要約中每日的行動；（7）若收購是敵意性的，則還要確定反擊的界限。（8）同新聞媒介、重要股東和監管機構聯係、交流。
工作組在根據某一項收購所需要的條件，執行它的多重功能時，必須準確無誤地劃定授權和責任的界限，以便在組內各成員之間以及工作組和外部顧問之間不產生摩擦。工作組成員必須對禁止內幕交易的法令法規十分清楚。誠實守則強製規定了董事對一項收購行動的全麵責任。所以，董事會必須授權，工作組和顧問所采取的行動應隨時向董事報告。另外為了確保工作組及其外部顧問不為重複的目的工作，工作組必須把收購目收購戰略和收購戰術、監管條例和責任界限清楚地加以簡化。
（三）收購機會的確定
收購工作組的首要任務之一是尋找潛在的目標，並準備一份滿足企業收購標準的候選名單。根據行業和區域，潛在收購目標的搜尋範圍也許是狹窄的，也許是廣泛的。在橫向或縱向兼並的情況下，搜尋的產業範圍比較狹窄，但是，從企業的全球戰略出發，搜尋的範圍要涉及幾個國家。在混合兼並的情況下，工作組要搜尋多種多樣的產業以及眾多的國家。機會確認經常是由中介機構促成的。商務經紀人、會計師事務所、股票經紀商和商業銀行均能提供潛在的收購目標。這些中介機構可以提供額外服務，例如目標企業的初步試探。收購工作組也需要對目標企業所屬行業和目標企業本身做出詳盡的研究。
在目標企業所屬行業與收購企業相同或相關的情況下，該行業的管理者會清楚這些行業和它的競爭者的相對業績。這種內部數據收集可以用對外部信息資源的研究來補充。公開的適用信息，諸如公司年報、產業調查、貿易雜誌、股票經紀商對股票市場中的上市公司的研究，目標企業從評級機構得到的信用評級，適合於評價產業和公司的相對吸引力。
在確認了一個有戰略吸引力的目標產業後，應挑選出該產業的潛在目標企業，工作組要根據目標企業的實力和缺陷勾畫出目標企業的輪廓，包括：目標企業的管理質量；目標公司在所在產業中的地位、產業內的競爭水平和公司的競爭實力；此產業未來的發展前景，以及目標公司對這種變化的適應能力；目標企業的財務業績和股票市場的表現等。
對目標企業實力和缺陷的評估有助於工作組在同目標企業談判或者在必要情況下發布一項敵意收購要約時，形成一個適用的戰略。根據收購企業管理層的要求對目標企業進行估值。此類估值包括一個敏感性分析，這是假定目標企業業績的未來方案是可變的基礎上做出的，還包括向收購公司提出同目標企業談判的價格範圍或者修改一個公開收購要約的條件。
（四）收購之前在目標企業持有股份
在一個特殊的目標企業被確定之後，潛在的收購公司可以開始在目標企業建立一個有意義的股本投資（少數股權）。任何收購前的購買行為都要在遵守城市守則和重大收購規則的前提下進行。尤其是，最終持有 15%或更多股份的收購要受到重大收購規則的監管。如果持股比例達到30%的水平，就要做出一項全麵收購。根據1989年公司法購買 3%或更多的股份需要披露的規則也要加以考慮。
六、企業購並的操作程序
（一）資料交換
購並雙方相互提供具有真實合法的產權及獨立法人的證明文件。被購並方要提供資產與負債的明細清單，提供目前經營的真實情況，提供在職與退休職工的名冊和工資福利待遇等主要資料證明。購並方則要提供資信證明等文件。
（二）考察論證
依據相互提供的資料，雙方在產權交易市場或有關部門的幫助下，進行互相調查，核實資料準確程度，谘詢各自疑點，並對兼並的可行性進行論證，共同做出購並可行性研究報告，並提出購並方案。
（三）申請與立項
提出申請報告，按預算管理層次報國有資產管理部門立項審定。申請報告內容應包括國有資產存量、構成、利用情況、運營效益、流動的可行性、流動的方向和方式等。國有資產管理部門接到申請報告後，充分考慮主管部門、財政部門的意見，給予批複。兼並方也應向主管部門、財政部門和國有資產管理部門，提出書麵報告，由主管部門、財政部門提出審查意見，國有資產管理部門辦理立項手續。
（四）資產評估
資產評估是企業購並實施過程中的核心環節。購並的目的意向明確了，才能進一步明確資產評估的目的。被購並企業經過對其整體資產的評估，形成資產轉讓底價，即成交價的基礎。資產評估完成時，須向委托單位提交書麵的資產評估報告，並報國有資產管理局審批。在資產評估的同時，還要全麵地、及時地進行被兼並企業債權、債務、各種合同關係的審查、清理，以確定處理債務合同的辦法。
（五）成交價的形成
成交價的形成有兩種方式：
1.通過談判形成成交價。
兼並雙方通過資產評估所確定的資產總體價值為基礎，綜合兼並雙方的人員、財務、經營等各方麵情況，雙方進行平等談判，以談判的結果作為成交價。談判的作用在這裏是非常重要的。
2.通過公開市場競爭形成成交價。
資產轉讓價格的隨意性比較大。隨著改革的深入發展，產權交易市場（即中國的兼並市場）有了很大的發展，各地都在按市場原則進行企業兼並方麵進行了有益的探索。兼並成交價一般都是以資產評估所確定的資產價值為基礎，通過市場的招標、投標、公開競爭形成的。
（1）招標。被購並的一方通過中介機構或大眾傳播媒介，發布招標信息。
（2）投標。根據招標信息，有購並意願的企業，投標必須堅持“機會均等”的原則進行投標。
（3）成交價形成。經過考察，由招標方開標，宣布中標者，經過最後洽談形成最終成交價。
（六）締結協約
兼並雙方主體確定，兼並價格已經確定，兼並交易便進入締約階段，即由兼並雙方充分協商，就具體契約條款達成一致意見，在有關部門主持下，由雙方法人代表正式簽訂兼並合同。合同一經簽訂，便具有法律效力，不得擅自變更和解除。
（七）法律公證
為了保證企業購並按照合同約定的條款順利實現，須對購並合同進行法律公證，依法證明締約的真實性、合法性，使兼並具有更強的法律約束力。雙方購並合同經法律公證處做合同公證。
（八）產權交接
產權交接首先進行的是資產的移交。在資產管理部門、企業主管部門、銀行和其他有關部門監督下，按照協議或合同辦理資產交接手續。正式轉移交接的資產，要經過驗收、編製明細清單，雙方簽證後，會計方可下賬。
產權交接的第二項內容是對債權債務的清理交接。被兼並企業的債權債務應根據兼並契約中的規定，從契約生效日起，由兼並方承擔，並由有關方麵重新簽訂合同予以確認。兼並方應及時將移交的債權債務入賬，調整有關賬戶。如采取購買式、承擔債務式兼並，因被兼並方喪失法人資格，需進行財務結束處理；同時，兼並方需作增加資產與負債的紀錄。
（九）辦理變更手續
兼並合同生效後，兼並雙方要隨之辦理企業登記、企業注銷以及商標、房地產等變更手續。兼並企業要在法定期限內，向法人所在地的工商行政管理部門辦理產權變更登記和企業名稱、經營範圍等變更登記。企業實現兼並後，兼並企業由於增加了資產、財力、場地和人員，其企業名稱、經濟範圍、經營方式等等都相應發生變化。被兼並企業應在一定期限內，向所在地工商行政管理部門辦理企業歇業登記和法人執照注銷手續。企業被兼並後，被兼並方的法人資格隨之取消。另外企業的注冊商標亦是企業的資產，也同其他商品一樣，既可以作價轉讓，又可以有償許可他人使用。企業被兼並後，原來所用注冊商標專用權將隨企業法人資格的取消而喪失，應予注銷。如果兼並企業需要繼續使用被兼並企業的注冊商標，應在兼並尚未實施前，向工商機關提出注冊商標轉讓申請，由工商機關審核，辦理轉讓手續後才可以使用。辦理土地使用權的轉讓手續。企業兼並實現後，雙方企業都要持有關文件，到當地土地管理部門進行變更登記，辦理轉讓手續。
（十）相應調整
1.財務管理製度調整。
首先要明確適用的財務管理辦法，要根據企業法人變更情況，企業所有製性質變化情況作相應的調整和改變。目前，集體企業產權收入，暫由企業主管部門收繳，可用做企業兼並貸款或集體企業生產發展貸款。無論是哪種資產的產權收入，都是由資產管理部門或企業主管部門直接向兼並方收繳。被兼並方尚未完全結束的舊賬，根據企業主管部門的結束舊賬通知書，辦理舊賬完結手續。這樣，企業的原有賬目才可以全部結束。
2.貸款政策的調整。
凡屬被兼並企業所欠貸款，一律由接收企業承擔，並重新立據，訂出還貸計劃。對原有逾期貸款按計劃歸還的，可不加收利息。有抵押貸款的企業，在沒還清貸款前，與銀行的抵押關係不能解除。企業兼並實現後，對原有技術改造貸款，銀行可隨項目跟蹤貸款。兼並方的信貸類別，可在一年內不予改變，超過一年重新評估劃類，並按新類型安排流動資金貸款。
3.中止或調整被兼並企業的承包、租賃合同。
企業兼並實現後，被兼並企業已經實行承包、租賃經營的，可以終止承包、租賃手續，做出相應的財務處理；對於承包方來說，應由兼並方根據企業情況，重新確定承包基數和承包方案，重新核定工資總額基數，效益基數和浮動比例。
（十一）發布兼並公告
發布兼並公告是兼並程序的最後一步。把兼並事實公諸社會，可以公開在大眾傳播媒介上傳播，也可以由有關機構（例如證交所、工商行政管理局、或上級主管部門）發布，使社會各方麵知道兼並事實，並調整與之相關的業務。
七、成功購並的四大策略
購並實踐之所以成為企業成長、發展的有效工具，主要在於通過購並，利用被購並方的現有的經營體係，可以造成綜合效益的產生。企業購並策略就是要對欲實行的購並有一個全麵的分析或總的要求，從而購並才不至於盲目地、衝動地進行。企業購並策略主要有四種。
（一）中心式多角化策略
中心式多角化策略，是指欲購並的企業與本企業原經營的行業相關度較高，又不處在同一行業的企業的購並策略。中心式多角化策略是企業尋求新的收益與利潤的最好途徑。有很多公司就采取了中心式多角化購並策略，經過技術上的相互支持，銷售網的更好利用，迅速在市場上占領了一席之地。實踐證明，采取這種策略，確實可以促使企業規模快速成長。
采取中心式多角化購並策略的風險常在於“自以為是”，以為本身對新開拓的行業有相當的了解而貿然投入，其實對該行業的了解還不夠；或者，原以為新行業與本行業可以使客戶群相通，後來才發現，銷售對象並不完全相同。然而當發現這些問題時，為時已晚。如本行業是競爭少而利潤高的行業，若跨入利潤少而競爭又激烈的相關行業，或對照本行業利潤調高產品價格水平等，都可能導致企業業績下滑，甚至虧損。
中心式多角化購並策略所麵臨風險要比內部發展策略與複合式多角化策略的風險小得多。但應注意的是新的目標事業的競爭環境是否有利於進入。在一個競爭激烈的市場，即使提供本身的行銷、製造、研究開發等支持給新的目標事業，但是否能取得相當大的競爭優勢，這是購並前應認真評估的重要項目。