1996年，世界第一大飛機製造公司美國波音公司宣布兼並世界第三大飛機製造公司美國麥道公司。每一份麥道股份變成 0.65份波音股份，總價值133 億美元。1997 年，波音成為世界最大的民用與軍用飛機製造企業。
在這之前的幾年，在與波音和歐洲空中客車的激烈競爭中，麥道一路敗退，世界市場份額由 22%下降到 10%以下。就民用客機而言，麥道的技術要遠遠落後於波音和空中客車。在軍用機方麵，雖然麥道原來一直是龍頭老大。但在1994年美國洛克西德與馬丁、瑪瑞塔合並組成洛克西德-馬丁公司，與麥道展開激烈競爭。新一代“聯合戰鬥機”作為美國空軍、海軍和海軍陸戰隊以及英國海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，結果卻被五角大樓淘汰出局。對於麥道來講，這不僅失去了一次重大商業機會，而且意味著麥道將無力保持技術上的前沿地位，由於麥道的收入70%來自軍用飛機製造，麥道公司無法獨立生存。
在波音兼並麥道之後，空中客車成了惟一對手。1970 年，英、法、德、西班牙四國政府用各自的國有航空製造企業跨國組成空中客車。當時波音為首的美國公司，占領了世界市場的90%。歐洲任何國家的航空製造企業，都無法與之抗衡。要挽救歐洲的航空製造工業，跨國整合是惟一的出路。空中客車經過 25 年的努力，到 1995年，七個機型1300架空中客車的訂貨，首次超過波音，占市場份額的48%（波音為46%）。空中客車的誌向是到2000年占領50%的世界市場。在10年中，美國軍用飛機出口在世界市場的份額，已經由1/3上升為1/2.今天，麵對“二合一”的波音和“三合一”的洛克丁西德
·馬丁，擺在歐洲的軍用航空工業麵前的是空前慘淡的前景：歐洲的軍事工業將被排擠到沒有吸引力的角落，把飛機和技術賣給一些美國不屑一顧的國家。隨著出口的減少，隻為本國生產少量的戰機，成本必然上升。歐洲大型軍用航空公司麵對的惟一選擇是：要麼分頭被美國公司整合；要麼，自己兼並成一個或兩個歐洲的巨型聯合企業。
麥道公司走下坡路始於1991年的海灣戰爭，由於國際民用航空業出現前所未有的危機，各國航空公司紛紛停止訂貨，使世界航空製造業出現了少有的蕭條景象。海灣戰爭後，世界航空製造業出現好轉的趨勢，而麥道公司卻未能在此關鍵時刻把握機會，由於生產的機型陳舊，係列不完整，所占市場份額大部分被歐洲空中客車公司奪取，被迫讓出其世界第二的排名。兼並後的新波音公司擁有20萬雇員，是世界上最大的超級航空航天工業集團公司，是美國五角大樓第一大供應商。在世界航空航天製造業穩居“霸主”地位。目前，波音公司100座以上飛機在國際市場上占據70%的市場份額，另外 30%為歐洲空中客車公司占有。從目前情況看，世界僅有法、德、英、西班牙四國共同經營的歐洲空中客車公司可與新波音公司展開一戰，但在實力上處於明顯的劣勢。除了市場占有率較低外，歐洲空中客車公司很晚才研製出可與波音 747 相衡的巨型寬體客機，而波音公司成功地研製出更為巨大的波音777客機。雖然，超級強大的新波音公司能否做到既壟斷行業又促進競爭和技術進步尚難以預料，但其作為世界航空航天製造業“霸主”的地位在相當長的一段時期內不會發生動搖。
企業購並是企業兼並（merger）和收購（acquistion）的總稱。它是公司擴張和發展的一條途徑。盡管“兼並”和“收購”兩詞經常被替換著使用，但是在某些表述中，它們有明確的含義，人們常常將它們組合在一起使用，簡稱購並。
一、企業進行購並的三種動機
（一）實現經驗共享和互補
這裏所說到的經驗包括企業在技術、市場、專利、產品、管理等多方麵的特長，同時也包含著優秀的企業文化。企業可以通過購並在企業經營運作的各方麵、各部分之間實現共享或取長補短，以此來達到互補的效應。
菲利普·莫裏斯公司在最初隻是美國六大煙草公司中最小的一個，但在該公司經過一係列的探索和努力之後，終於成功地製造出全新的淳厚濃香口味的“萬寶路”香煙。到20世紀70 年代末，它的銷量已躍升為全美第一。隨著企業戰略的轉移，企業逐步開始對食品行業開拓，很快便兼並了米納·布魯因啤酒公司。該公司同菲利普·莫裏斯公司在某些方麵非常相似，例如兩者都麵臨一個逐漸衰退的市場；都是生產大眾消費品；競爭者之間的產品質量都差不多。根據這些情況，兼並後的菲利普·莫裏斯公司推出了“低熱量啤酒”。在1987年，菲利普·莫裏斯公司又兼並了生產“麥氏咖啡”的通用食品公司（ceneldlFoodsCorp。），隨後推出了“低脂肪食品”。該公司充分利用其在生產“萬寶路”中獲得的經驗和在市場營銷方麵的專長。首先根據市場的發展，占領某一個區別於競爭者的細分的市場，並運用有效的廣告宣傳使消費者接受這些產品，然後再向市場的其餘部分滲透和發展。很快，消費者們普遍接受了菲利普·莫裏斯公司的“低熱量啤酒”和“低脂肪食品”。
（二）有效地占領市場
一個企業在進入新的市場時同樣也存在著各種各樣的壁壘。而通過購並進入一個全新的市場，企業就很有可能有效地降低這種進入壁壘。
例如，日本自行車生產企業就是成功地利用這一戰略，在20世紀70年代中期打入了美國的自行車市場，並且在 70年代末期已經完全占領了這個市場。隨著國際貿易的發展，國與國之間的競爭也日益加劇，各個國家、地區的壁壘也在相應地不斷加強，在這種情況下，購並就成了占領和反占領某一地區市場強有力的武器。德國的西門子公司為了阻止日本進入西歐的計算機市場，不惜巨資購並了一批西歐的計算機軟件和硬件公司。而日本企業為了能在歐共體中進行自由貿易，也在英、法、德等國進行了大規模的購並活動，用以解決關稅壁壘和貿易摩擦帶來的一係列問題。
（三）獲取技術上的競爭優勢
企業常常會為了奪取生產技術或產品技術上的領先優勢而進行購並活動。日本汽車業之所以能夠戰勝美國汽車業的重要原因就是：日本的汽車製造業廣泛采用了機器人進行生產，不但降低了成本，而且提高了質量。麵對日本強有力的進攻，在1982 年美國通用汽車公司（GM）的新任總裁羅傑·史密斯上任後，明確提出了高科技的趕超這一戰略。對通用公司進行了一係列大刀闊斧的調整與重組，使通用公司退出了在一些領域中的競爭，同時又兼並了一係列高科技企業。這些兼並活動既圍繞著通用公司的核心產品———汽車的生產，又使通用公司在一係列高科技領域中占有依靠地位。
通過購並，通用公司已成功地實現了全麵計算機化和機器人生產自動化。同時通用公司已成為美國最大的電子器件和國防產品生產廠商，並在人工智能和機器人的研究和製造上處於世界領先地位，成為美國最重要的計算機軟件設計和計算機服務企業。這些技術在汽車生產中的全麵運用，在很大程度上縮短了同日本汽車製造商的競爭力差距，生產一輛小汽車的成本差距從近200美元下降到 40美元。
二、購並的分類
企業購並是市場行為，種類繁多而且會在實踐的過程中不斷的推陳出新。所以按照一定標準對它們進行分類，有助於把握不同購並方式的特性及相應的經濟、法律要求。這不僅有助於廣大經理人的分析，也有助於實際操作。
（一）縱向購並、橫向購並、混合購並
按行業關係分類，可分為縱向購並、橫向購並和混合購並。
1.縱向購並。
又叫垂直購並，是指在生產和銷售的連續性階段中互為購買者和銷售者關係的企業之間的購並。其目的在於控製某行業、某產品生產和銷售的全過程，以獲得一體化效益。由此縱向購並又可以分為改善原材料供應條件的向後購並和接近消費者的向前購並兩種。
2.橫向購並。
也叫水平購並，指具有競爭關係、經營領域相同或生產產品相同的企業之間的購並。這種購並目的就在於擴大規模，提高行業集中程度，增強某一企業產品在同行業中的競爭能力，控製或影響同類產品的市場。由於此種購並容易形成壟斷，所以受到的管製相對也較為嚴格。
3.混合購並。
又稱擴張購並，通常用於擴大企業自身的產品結構，盡量擴大市場占有率，降低經營風險。混合購並又有三種類型：
（1）產品擴張型是指一家企業進入相關產業的經營領域，以達到擴大經營範圍、增強企業實力的目的。
（2）市場擴張型是指提高市場占有率，對生產同種產品、但產品銷售地區不同的企業的購並。
（3）純混合型購並是指在生產和職能上沒有任何聯係的兩家或多家企業間的購並。這種擴張的目的是進入更具增長潛力和利潤率較高的領域，以實現投資多元化和經營多樣化。
（二）股票購並、現金購並、資產購並、債券購並
按照購並的付款方式劃分，可分為股票購並、現金購並、資產購並和債券購並。
1.股票購並。
股票購並是購並方以所擁有的股票（包括本公司和其他公司，如子公司的股票）作為交換條件的購並。如果用來交換的是本公司股票，則要認真分析對公司原有股權結構的影響，以防本公司控製權旁落。這種方法的好處是不涉及現金流動，可以免除稅收。
2.現金購並。
現金購並即購並方用現金作為支付方式來獲取對方的企業控製權的購並。現金的來源可以是通過發行證券籌得，也可以是自有資金，以及借貸獲得的資金。這種方法一般較為目標企業所歡迎，但容易影響購並方的現金流量。
3.資產購並。
資產購並則是用本企業的資產（包括有形資產、無形資產）作價來換取目標企業的控製權。例如以馳名商標作為投入取得控股權的情形，這種做法對知名度大的企業具有較強的適用性。
4.債券購並。
債券購並是通過公司所持有的債券作為支付方式的購並。
不過，在實踐操作的過程中，很多大公司往往是綜合采用以上四種方式。
（三）公開市場購並、場外購並
按交易的場所劃分，有公開市場購並和場外購並兩種方式。
1.公開市場購並。
公開市場購並即是在證券市場上，通過股票交易係統買入目標公司股票的收購行為。在證券市場比較成熟的國家中，大部分的企業購並都是采取這種方式進行的。這種方式的好處是價格比較容易確定，風險也較易分散和轉移。由於是通過股票市場這一中介，又有人將此種方式稱為“間接購並”。
2.場外購並。
場外購並即是交易雙方直接接觸，商定購並價格的購並行為。在企業資產處於實物形態，沒有被證券化，或雖已證券化，但沒有在流通市場流通的情況下，隻能采取這種方式。這種方式的優點是雙方直接接觸，信息交流具有較為充分的可能性。缺點則是價格確定較為困難，交易成本（尤其是談判成本）較高。目前我國的企業購並大都采取這種方式。這種方式又被稱為“直接購並”。
（四）簡單購並、三角購並、反三角購並
以購並後雙方的法律關係來劃分，有簡單購並、三角購並和反三角購並。
1.簡單購並。
簡單購並指目標公司被收購後，買方公司（即購並方）成為承續公司，目標公司的獨立法人地位消失，所有目標公司的財產和負債都由買方公司承擔。
2.三角購並。
三角購並指目標公司被買方公司的一個子公司購並以後，其子公司成為承續公司，目標公司的獨立法人地位消失，所有目標公司的財產和負債都由買方公司的子公司承擔。
3.反三角購並。
反三角購並指買方公司的子公司購並目標公司後，目標公司變為買方公司的子公司，其獨立法人地位繼續存在，而購並它的子公司的法人實體地位消失。反三角購並保存了目標公司的獨立法人實體地位，而買方公司隻是一個控股公司。
（五）非杠杆收購、杠杆收購
按是否利用目標公司資產來支付購並價金或擔保來劃分，可分為非杠杆收購和杠杆收購兩種。
1.非杠杆收購。
非杠杆收購是指不用目標公司資金及營運所得來支付或擔保支付購並價金的購並方式。多數購並都屬此類方式。
2.杠杆收購。
杠杆收購（Leveraged Buyout，簡稱LBO）就是通過增加公司的財務杠杆去完成購並交易。在西方財務中，“杠杆”即是指公司通過借進資本或發行優先股而取得的金融資產。所以，從實質上看，杠杆收購就是一個公司主要通過借債來獲得另一公司的產權，又從後者的現金流量中償還負債的購並方式。如果收購者是目標公司的經理人員，則被稱為“管理層集體收購”（Man-agement Buyout，簡稱MBO）。杠杆收購的進行依靠完善的資本市場，使“小魚吃大魚”成為可能。
（六）友好購並、敵意購並
按目標企業的管理層是否合作來劃分，可分為友好購並和敵意購並兩種方式。
1.敵意購並。
又稱惡意購並，是指盡管遭到目標企業管理層的反對和對抗，購並方仍然進行強行收購的情形。或者是指購並方在事先沒有與目標企業管理層商議的情況下，提出公開收購要約，欲強行獲得目標企業控製權的情形。敵意購並由於得不到對方的支持，甚至對方會采取反購並措施，因此成本較高，也不易獲得目標企業的詳細情況，成功率較低。
2.友好購並。
又稱善意購並，是指目標企業的經營管理者同意購並方的購並意向，雙方就購並條件及有關事項進行協商，並達成一致的購並行為。一般在善意購並的情況下，目標企業的管理層會勸說股東接受收購要約，因此購並成功率比較高，購並方的成本也比較低。
三、購並對象的選擇
在企業購並的目標基本上確定以後，購並企業就應組織一個由經營管理人員、律師和會計師組成的考察小組，對目標企業進行全麵的評估。評估的關鍵在於收集目標企業的外部資料和內部資料。外部資料指的是媒體、客戶等對目標企業的評價；內部資料指的是考察小組到現場考察所收集到的有關於目標企業內部經營的資料，包括各種詳細的報表資料等。
在評估目標企業時不得忽視對以下幾個問題的考察：
1.目標企業的優勢分析。
將購並方式與創建新企業加以比較，分析本企業采取購並方式後能夠得到哪些在創新投資方式下得不到的收益。
2.目標企業所在國的選擇。
任何企業在進行跨國購並時，必然要做出收購哪個國家的企業的決策。有兩個因素對其所做的選擇具有決定性的影響：（1）商業風險和政治風險的程度。一般來說，對於投資環境惡劣，市場發育程度低及市場狹小，或政局不穩定的國家，不宜作為購並目標國家。（2）東道國的 GNP增長率的變化。通常情況下，一國的 GNP增長率、國際收支狀況和彙率風險之間具有密切的聯係。GNP增長率越高，國際收支狀況較好，彙率也較穩定，收購成功的可能性也越大。
3.目標企業的兼容性。
按購並企業與被目標企業之間的行業關聯緊密程度，可把購並劃分為橫向、縱向及混合購並。購並種類的不同對最後的效果產生的影響也是不同的，購入自己所熟悉的，與目前所在行業相近的，或有互補作用的公司，成功的機會很大，而購入自己陌生行業的公司就會麵臨較大的風險。
4.對兼並對象盈利能力的考察。
目標企業的盈利能力越強，兼並成功率就越大。據統計，購並盈利率在20%以上的企業，成功率可達66.9%，而失敗率為17.4%，可見目標企業盈利能力的強弱對能否成功購並影響很大。此外，購入利潤較低的企業而獲得的成功往往是這樣兩種情況：（1）被目標企業在被收購時正處於商業周期的低穀；（2）把目標企業的資產拆散並分別出售所得到的收益大於收購價格。
5.目標企業的市場份額。
目標企業市場份額的多少與收購活動能否成功有直接的關係，對於多元化性質的收購來說尤其如此。以多元化為動機的收購中，目標企業的市場份額少於5%的有高達50%以上的失敗率，而市場份額在 50%以上的收購，其成功率則高達 72.5%，失敗率隻有3.4%。可見收購那些具有高的市場占有率的企業，幾乎完全可以成功。
6.目標企業的規模。
雖然看上去收購小企業較為簡單，其實這常常要上層經理人員投入不合比例的時間，而其作用對於公司的業績提高是很小的。對規模較大的購並，上層經理人員往往做出更大的努力以確保在購入目標企業後能迅速達到預期的目的，由此產生的規模效益，則使企業降低經營成本，獲取更大的收益。
7.目標企業的人才狀況。