二、知識管理的主要內容
（一）組織內部知識的交流和共享
隻有在交流中知識才能得到發展，也隻有通過共享和交流才可能產生新的知識。對一個企業來說，創新是企業競爭優勢之源，而創新本身歸根到底是一種新知識的創造，也是企業知識資源的一種積累，因此，在企業內部各個部門以及各個員工之間，在企業的內部與外部之間，都應該加強知識的交流與共享，否則就不可能實現創新。這方麵有大量工作可做。比如可以建立內部信息網以便於員工進行知識交流，利用各種知識數據庫、專利數據庫存放和積累信息，從而在企業內部營造有利於員工生成、交流和驗證知識的寬鬆環境，並製定激勵政策鼓勵員工進行知識交流，通過放鬆對員工在知識應用方麵的控製，鼓勵員工在企業內部進行個人創業來促進知識的生成。
（二）驅動以創新為目的的知識生產
隨著技術的不斷發展，全球一體化趨勢的逐漸增強，企業麵對的市場競爭也日趨激烈。在知識經濟時代的市場競爭中，知識是競爭力之源。企業要想立於不敗，就必須擁有比別人領先一步的產品、技術或管理優勢，而這些優勢必然是來源於企業以創新為目的的知識生產。無論什麼知識，隻要是先人一步掌握，就可能給企業創新帶來極大的便利與可能，甚至給企業帶來巨大的利潤。因此，創造適宜的環境與條件，充分開發和有效利用企業的知識資源，進行以創新為目的的知識生產，必然是知識管理的一項重要內容。
（三）支持從外部獲取知識，並提高消化吸收知識的能力
企業的知識資源是創新的源泉，因此企業要使創新不斷進行，就必須積累和擴大企業的知識資源。而這種知識積累又不能僅僅依靠企業自身知識的生產，因為這是很有限的，所以必須注重從外部獲取相應的知識，並進行消化吸收，成為企業自己的資源。供應商、用戶和競爭對手等利益相關者的動向報告，專家、顧客的意見，員工情報報告係統的信息，行業領先者的最佳實踐調查等都可以成為企業外部知識的來源。在現代企業中，為了追求高效率，企業進行了精細的分工，各部門盡可能少地相互重疊，使得交流被降至最低限度。而組織結構中的個體無論橫向還是縱向上離得越遠，信息的交流就變得越困難。實際上，我們對這樣一種現象已經熟視無睹：信息進入企業就消失了。事實上，信息的傳遞、利用比收集更加重要，企業信息資產的價值不僅在於存儲、提取信息的能力，更重要的在於將信息與特定過程、未知單元進行動態匹配。
（四）將知識資源融入企業產品或服務以及生產過程和管理過程
知識管理的直接目的是企業創新，使企業贏得持久競爭力。而企業的創新是使企業的知識資源轉化為新產品、新工藝、新的組織管理方式等等。因此，創新離不開知識資源與企業產品或服務及其生產過程和管理過程的融合。所以，知識管理的一個重要內容就是要明確企業在一段時間內所需的知識以及開發的方式和途徑，貫徹相應的開發和利用戰略，保證企業的知識生產和知識資源的積累與擴大和企業的產品、服務、生產過程和管理過程緊密結合。
（五）管理企業的知識資產
企業的知識資產主要包括四個方麵：市場資產（來自客戶關係的知識資產）、知識產權資產（納入法律保護的知識資產）、人力資產（知識資產的主要載體）、基礎結構資產（組織的潛在價值）。摩根士丹利的全球指數顯示，全球證券交易市場名列前茅的各公司平均市價，是賬麵價值的兩倍。企業的這些資產在當前的資產負債表中得不到反映，有人認為應該在資產負債表上加上一列：知識資產。雖然對這種資產的評估是一個挑戰性的課題，但也說明了知識資產的重要性；企業的資產並不是資產負債表能夠全部反映的。
總的來講，不論知識管理的內容是什麼，數據庫、文件管理係統和電子郵件是知識管理的基本要素。為了對知識管理進行領導，使知識流程（知識的采集和加工；知識的存貯和積累；知識的傳播和共享；知識的使用和創新）變得順暢，理順企業內部的組織結構是有必要的，如麥肯錫、安達信設立了知識主管，巴克曼實驗室公司為其信息係統部門重新確定方向，使該部門成為知識傳遞部。惠普公司在產品程序部和電腦銷售部分別成立了知識管理小組。
三、實施知識管理應考慮的三個方麵
（一）設立知識主管
知識管理是以創新為目的的，而創新又是沒有先例可循的，並且創新又常常是集體智慧的結晶，是一種有組織的活動。基於這一點，企業要想實施知識管理，有必要設立有權威的知識主管，設立知識管理部門，建立知識經理製度以統攬企業的知識管理活動，促進知識生產率的提高。
國外許多大型企業已經專門建立起了以知識總監 CKO（Chief Knowledge Offic er）為中心的知識管理體係。知識總監，也稱為“知識主管”或“知識總管”，其地位居於行政總監 CEO和信息總監之間，是公司中最具有挑戰性的職位，其主要任務是將知識資本化，以保證企業的持續發展。但也有些企業把知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，這一做法就在不知不覺中把知識管理的工作重點放在了技術和信息的開發上，而不是放在創新和集體的創造力方麵。
知識主管必須能夠把結構化的外在知識和直覺相結合，從而感知組織文化和行為中的隱性知識，保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品，這就決定了知識主管既是知識管理的重要參與者，又是知識管理活動的組織管理者。
知識主管的具體職責應包括以下的幾個方麵：
（1）說明知識在企業中所扮演的角色。
（2）加強隱性知識集成、激發知識創新，促進知識共享。
（3）組織企業員工進行培訓、學習，建立和造就一個能夠促進知識的學習、積累、再生和共享的良好環境。
（4）競爭對手的策略及其知識資產進行評估。
（5）將企業的知識檔案加以分類。
（6）進行全麵的知識管理，對產品市場調查、設計、生產、銷售各個環節的知識進行收集、分類整理，建立企業知識庫，監督和保證知識庫內容的質量、深度、風格並與公司的發展相一致。
（7）了解公司生存與發展的外部環境和公司內部環境，理解和發現公司內的信息需求。
（8）評估本公司的知識資產值，怎樣最大限度地增加他們的價值。
（9）進行投資，辨明如何用開發知識的辦法來縮小與競爭對手的差距，進而擊敗他們。與此同時，調動研究與開發工作，尋求新的專利技術。
（10）把本公司的新技術檔案加以集中，保證知識庫設施正常運轉。
（二）營造利於交流的環境
企業實施知識管理，管理者必須努力構建有助於企業內部知識交流與共享的內部網絡（企業內部知識庫）。隻有在這種環境中，企業員工才能夠自願地交流與共享知識，開發與利用企業的知識資源去進行創新。在知識管理中，這種環境的營造包括硬環境的營造和軟環境的營造兩個方麵。硬環境的營造包括建立起知識型企業的組織結構，完善企業的知識網絡，建立起鼓勵員工參與知識交流與共享機製和鼓勵員工創新的各項企業製度。軟環境的營造是要創造出一種鼓勵學習、鼓勵知識的交流與共享、崇尚創新的企業文化氛圍。軟環境的營造可以促使企業的知識資源得到更加充分和有效地開發和利用，尤其對員工創造潛力的發揮有著不可低估的作用。
信息技術的發展為知識的開發、利用和交流開創了簡單快捷的通道，擴大了共享的範圍，並極大地降低了傳播的成本。比如安達信公司的員工全球聯網，不同地域的6萬多人共享基於 Notes的龐大數據庫。數據庫的主要分類根據不同工業劃分，比如製造業、農林業、能源業等，以下又可以細分，比如能源業還有石油、天然氣等。另外還可以功能劃分，比如做供應鏈有專門的數據庫；還有根據安達信的核心競爭力劃分，包括做策略、做金融流程、做信息技術、做轉變管理四個方麵的數據庫。若需要查找有關民用產品公司關於供應鏈策略的資料，便可以順利地找到想要的文檔。公司內部研究機構所做的報告、外請專家的研究結果及公司人員有價值的文章也會在這裏查詢到。安達信內部網絡其實關鍵是人的網絡，他們的專家共享機製是：如果項目涉及能源業，那麼負責亞太地區能源業的合夥人會知道安達信的能源業專家在哪裏、正在做什麼項目、有沒有時間來幫助做這個項目。在網絡上，可以找到這些專家的聯係方式，也可以在網上和專家討論怎樣來做項目，分享他們頭腦中的知識。
（三）建立知識共享機製
企業實施知識管理是為了充分開發和有效利用企業的知識資源，以實現企業創新，從而提高企業創造價值的能力。這就要求企業必須打破傳統的金字塔型企業組織結構，建立知識的生產、傳播、共享和運用的激勵機製，激發企業員工進行知識學習、創新和知識共事的主動性與積極性和柔性、反應快捷的知識型企業組織結構。知識型企業組織結構鼓勵員工之間知識的交流與共享，並且有切實的條件作為保證。同時，團隊式的工作小組使得任何一位員工的想法、建議或意見都能得到廣泛的交流，學習成為一種日常的、自覺的事情。在這樣的組織結構中，知識的產生與傳播速度、知識資源的積累與擴大速度，以及最終企業技術創新和管理創新的速度都會大大加快。因此，如果沒有一個知識型的企業組織結構，成功地實施知識管理幾乎是不可能的。