———全力傾聽並接受批評。傾聽他人心聲是溝通的一種方式，如果隻說不聽，就無法了解他人。
———真正了解人性。而且懂人性還不夠，領導者絕對要避免玩權力遊戲。
———尋求能補償自己弱點的工作夥伴。找出自己的弱點，和別人合作以彌補不足，就能成功。
———懂得分享資訊和利益。如果充分利用電腦、傳真機等現代化的科技產品。
（四）係統思考的流程改造
很多人以為“變革工程”就是“流程改善”（business process improvement），但事實上，“流程”是經營策略、領導風格、組織結構和管理製度等交互作用下的產物，流程的不合理隻是一種問題的反映（病症），如果不從宏觀、係統的角度來思考流程的合理性，流程改造不會發生任何效益。
這種改造不是漸進的、分割的、局部的，而是徹底的、根本的、全麵的改變。因此，流程改造如同思維模式的轉換，是“係統思考的流程改造”。在流程改造中，有六組重要的關鍵詞，分別是：居高臨下、打破疆界、因果關係、動態思維、善用資訊科技以及平行作業。
因此，一個組織一定要鼓勵所有員工有宏觀的思維，將自己提升到最高負責人的階層來看問題、想事情，居高下望，一目了然，這不是隻有老板才能這麼做。站在低處看事情，看到的東西有限，即使和其他部門間已形成障礙也不自知。
居高臨下後，要進行流程改造就須跨越組織疆界，考慮整個流程的順暢，考慮怎樣的流程才是符合顧客導向的流程。
世界上所有的事情都有因果關係，沒有單獨存在的事情，所有事情都有關聯性，因此因果關係非常重要。因果關係不一定馬上發生，很多人不知道其嚴重性，我們要追根究底才會查出。總歸來說，因果關係包括了空間的位移和時間的遲延。
（五）資訊科技的運用
實施變革工程，不能不了解資訊科技的衝擊與發展。現在，電腦科技進步神速，利用電腦更改參數或資料極為方便，因此可以增加變革的彈性，甚至可以主導變革。
不過，雖然有了先進的科技，如果不會運用，也會造成變革的盲點。今天多數企業在應用電腦（資訊科技）時，所犯的根本錯誤是僅把以前的作業方式電腦化而已。資訊科技雖然急速發展，但應用麵卻很差。
真正的“戰略情報係統”（SIS）的意義與目標是將整合企業內外之價值活動，來創造新的價值活動，達到獨占性的競爭優勢。所以，資訊科技真正的力量不在於將舊的作業流程改善而已，而是將其完全破壞，創造出一種完全新的作業方法或作業程序。
資訊科技所帶來的變革，不僅是在企業經營管理上，由“生產導向”轉變為“顧客導向”，同時資訊的共享與獨占，也形成生產者、經銷商、消費者彼此關係的變革。
因此，要運用資訊科技，除了重視資訊的取得外，同時也注意收集、分析、研究、加工及提供等問題，不僅是單純的接受而已，還要經過過濾、消化等程序，如此才可以達到活用科技資訊的目標。
五、企業變革的四種模式
企業機構的變革有著異乎尋常的複雜性，但大體還是在四種模式的基礎上進行的。他們是目標設置型，生命周期型，競爭型及生物進化型。以下是機構變革的四種模式。
模式一：變革作為一種目標
習慣上，以完成任務為宗旨的公司偏愛第一種模式。當然也可以開展大量的工作進行變革，以確保把紀律、智慧、技術和幹勁運用於實際工作中。公司就像一部機器，無論從邏輯上或生理上都需要上層領導來操縱，這是一個項目管理的問題。任務的分派、風險的預測、資源的管理都需要高效的投入，盡管此模式的地位不斷受到其他模式的威脅，但仍不失為大多數傳統機構的理想選擇。
模式二：變革為一個周期
這一模式提醒人們，事物並不總如第一種模式那樣呈線性發展趨勢，公司是由人組成的，因而比一部冷冰冰的機器具有更強的生命力。此模式試圖調整這種平衡：即變革不僅呈直線型，同時也呈周期性發展趨勢。實際上，各個部門、指導思想的確立、政治力量等，萬事萬物莫不如此。公司裏的人們總是處在同一周期的不同階段，分別參與不同階段的競爭項目：一個人可能隻處在起始階段，另一個處在發展期，再一個則處在衰亡期。不同的階段對風格、態度及精神的要求各不相同，故此，人們總是抱怨“變革疲勞”。“變革疲勞”不是因為變革的數量之多，而是因為機構變革的複雜和普遍性———各個方麵都要改。
從個人而言，人們經常處在自身周期的不向階段。有的同事正麵臨生涯的結束，而有的則剛剛起步，而另一些則麵臨著身份和自尊的挑戰，這些往往來自外部並直接影響他們的行為。
模式三：在變革中尋找有機的平衡
在這一種模式中，公司作為有機組織的特征被強化了。該組織總是朝著平衡的方向發展，以適應不斷變化的環境。變革的發生無外乎兩種情形：其一是日常性的改革，其二是公司意識到他已經失去了與外界的平衡，需要快創造一種新的結構，尋找新的平衡。
把公司看做一個有機組織有著十分深刻的意義：
（1）相對穩定時期，人們應該抓緊時間學習，重新選擇，優化流程，提升能力，為迎接下一個大變革做好充分準備。
（2）趨向穩定同時也意味著自滿、惰性和市場盲目性。
模式四：變革作為一種生物運動
這種模式是對量子學、新生物學和混沌理論的最新理解。它認為生活的過程具有邏輯性，是“邏輯的展示”。
六、變革的風險及防範
實施正確的變革將引起各個方麵的巨大變化，將為企業帶來巨大的經濟效益，這是毫無疑問的。但是企業的變革將涉及變革企業運營的各個方麵，包括人力資源、財務、銷售、製造、分銷以及供應鏈管理等的變革。這種變革能使企業多方受益，譬如提高競爭壓力和市場機會的迅速反應，提高市場占有率，減少庫存，增加效益。企業在看到變革的巨大利益的同時，還應當清楚變革的實施更是一場高風險的管理革命。
現有市場的變數極多，往往在改革的過程中因市場突變、人為分割、競爭加劇、通貨膨脹或緊縮、消費者購買力下降、原料采購供應等事先未預測到的風險，導致市場份額急劇下降，從而導致變革失敗。另外，企業對董事、監事、經理和管理人員任用不當，無充分改革授權，或對改革不理解，造成精英人才流失，無合格員工，員工大麵積（集體）辭職，這些都會致使改革失敗。
相對於新興產業，要在傳統產業進行成功的變革，其難度要大得多，主要體現在：
（1）傳統產業人員結構複雜。傳統企業往往在人員的年齡結構、教育背景和行業經驗等方麵跨度很大。這樣一來，形成共識和溝通方麵的難度就要大得多。
（2）傳統企業中的很多人有豐富的行業經驗。但經驗本身是把雙刃劍。如果說在市場競爭態勢平穩時，行業經驗可以使你保持相對穩定的競爭優勢；那麼在市場競爭瞬息萬變，要求企業快速應變的今天，經驗的負麵作用凸顯無遺。人們往往為經驗所困，不敢突破常規，不敢否定過去成功的模式。然而，這恰恰是現在的市場競爭最需要的。還有一點，在傳統行業進行變革，可能麵臨更多的阻力，因為打破現狀往往意味著利益的重新分配，容易在內部招致激烈的衝突。
其實，傳統行業要成功地進行變革，員工是關鍵。企業的領導必須了解人們對於變革的心理。必須使員工們認識到，引入新的技術以及新的管理流程，其目的在於使員工的工作更為高效，而不是為了裁員。必須使員工意識到自己在企業變革中的位置和企業對他們的期望。同時，企業要提供相應的條件和機製，促使員工更新知識和技能。所謂藝高人膽大，一旦員工掌握了新的知識和技能，他們的自信心就會得到加強，對於變革的不安全感就會消失，更有可能成為變革的積極擁護者。另外，員工的經驗也是企業寶貴的財富，應該在變革中加以充分利用，不能輕易舍棄。
企業的變革是一次管理改造工程，需要企業所有部門的全力配合以至最高管理層的承諾，是一項長期而有艱苦的工作。因此，融合的一個細節都隱藏著各種風險。企業必須在有限的資源和無限的市場競爭之間達到變革均衡，因此，它不可能將自己所有的力量全部平攤到所有的項目上去，必須握緊拳頭，隻針對競爭鏈中幾個最為關鍵的環節作重點突破。管理層必須有這樣的計劃性，能夠快速甄別出最需要投入資源力量的項目，並以最快的速度做出響應，製定出相關的拓展策略。
變革實施的各種風險就其性質來說無非是內部風險或者外部風險，外部風險包括政治風險、經濟風險、社會風險、法律法規風險以及不可抗拒風險等。具體表現在：國家政局的穩定性、社會風氣的好壞等等對變革的實施或多或少地有著一定的影響；經濟發展是平穩還是波動不定對企業的資金政策有著巨大的影響；其他如地震、火災等天災人禍對變革的實施成本以及實施進度來說都有不小的影響。這些都麵臨著巨大的風險。內部風險包括人員風險、財務風險、時間風險、管理風險等。
企業實施變革是效益與風險並存。在充分認識到變革給企業帶來巨大效益的同時也應該防範風險。隻有正確認識風險，控製風險，進而降低風險，才能成功實施變革，這是任何一個準備實施變革的企業應該有的充分準備。
為了減少企業變革的風險，在變革前，企業的領導不妨問自己以下幾個問題：
（1）企業是否清晰地定義了自己變革的需求和期望？
（2）企業如何綜合地評估變革後帶給企業的利益？
（3）企業由哪些部門具體負責變革的實施？
（4）企業如何控製變革可能出現的風險？
（5）如果變革不成功，接下來會怎樣？
變革的實施隊伍和實施人員對於變革的成功實施至關重要，在變革的人員配置方麵，變革的人員應該能夠將決策層發出的簡短指令轉化成具體的可執行方案，調度和配置企業有限的資源，最終形成實實在在的、更大的產出；基本杜絕企業裏的“決策歪曲或指令歧義”等失真狀況；具有優良的“市場應變力”，在執行決策層的變革指令時，動態地調整企業的運營方式、資源配置乃至生產、銷售等，取得整個變革在動態市場中的均衡性；有效地抑製企業運營體係內部的變革引起各種衝突，使整個變革過程始終流暢。
在實施變革的過程中，控製變革進度、確保整個變革過程能夠按照預計的時間表進行，對變革實施時間以及成敗至關重要。許多變革在一開始就沒有能夠製定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現裏程碑性的目標，造成變革遙遙無期，領導人員和實施人員喪失信心，原定的變革目標已經發生變化，從而導致最終變革的半途而廢。
在變革時，必須對企業的業務流程進行重組。但變革牽涉到人員的變動、權力的重新分配、組織機構的改變，會觸動某些人的既得利益，形成很大的阻力，往往使領導者望而卻步，保留原有製度，這些都會將使變革一敗塗地。
在信息社會裏，價值的增加主要靠知識。知識需要不斷生產，不斷更新。知識所起的作用，不是相加效應，而是相乘效應。
———約翰·奈斯比特