變革最好從部分探索、試驗開始著手。沒有不經過探索和試驗而能實現變革的。在這一階段，充當探索和變革主體的，往往是企業當中某個部門或更小規模的單位。這種部門或單位，往往是處在環境變化前沿地帶，與環境變化關聯性較強的單位。這種探索和試驗或者是經營方式方麵的，或者是新技術、新產品、新型服務方麵的。但不管是哪一方麵的，都預示著企業管理基本方麵的轉換。
然後，企業根據變革所展現出的新的發展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業的經營觀念、戰略目標和經營戰略，並據此確定相應的管理體係和方式方法，從而形成新的發展模式。
三、企業變革的三個步驟
（一）解凍
指刺激企業成員去改變他們的態度，改變舊的傳統和習慣，要促使企業成員認識到舊的一套不能達到希望的結果。為此必須設法改換舊的態度和行為。
（二）改變
指明確變革的方向，實施變革，使企業成員形成新的態度和行為的過程。在這一階段，認同和內化起著重要的作用。學習一種新的觀念或確立一種新的態度的最有效的方法之一，就是看看其他人是怎麼做的，並且把他們作為自己的榜樣，這就是認同。選擇榜樣之後，要多學習、模仿其態度和行為，並把這種態度和行為轉化為自身內在的心理過程則是內化。通過認同和內化能有效的加速變革的進程。
（三）再凍結
指利用必要的強化方法使新的態度和行為方式固定下來，使之持久化。為了確保變革效果的穩定性，要使企業成員有機會來檢驗新的態度和新的行為是否符合自己的具體情況，還要使企業成員有機會檢驗與他有關係的其他人是否接受和肯定新的態度和行為。由於群體在強化一個人的態度和行為方麵的作用很大，因此變革計劃也應包括那些企業成員所在的群體，群體成員彼此強化新的態度和行為，可以使個人的新態度和新行為保持得更持久。變革管理是解凍、方向調整、重新固定的過程，變革領導者常常鼓動人們對現狀產生不滿情緒，這將產生變革所需要的流動性。接著他們拿美好的將來與慘淡的現在作鮮明的對比，這樣就產生了一種緊迫感，一種企業成員必須通過努力實現理想的緊迫感。人們因此相信，如果不進行重大變革，企業將失去一個重要的機會。
四、五種變革利器
（一）思維模式的轉換
所謂“思維模式”，源自於希臘文 paradeigma，有理論（Theo-ry）、樣板（model orpattern）、假設（assumption）或者參考架構（frame Of referenc e）等意思。亞當·斯密（Adam Smith）在《意識的力量》（Power so the Mind）一書中，對“思維模式”的詮釋是：“我們對世界認知的—種方式；就好像水對魚一般，思維模式所詮釋的世界，幫助我們去預測他人的行為。”
組織變革最大的阻礙原因在於組織內既定的遊戲規則。要做到組織活性化和開發新事業，必須采取的策略是“改變遊戲規則”。改變遊戲規則要先從改變個人意識做起，連帶著影響個人行為甚至組織行為，接下來事業結構也會跟著改變，最後企業體質會徹底轉變。
永續經營的驅動力就是“變”，不是在不得不變的時候才變，而是提早變，問題尚未發生時就變。企業絕大多數都在財務重大虧損出現、人財流失之後才想變。想要變必須要投入資源，但此時資源已有限或流失，想要變缺乏能量而增加變革的困難，因此變革最好的時機是在成長期中。在成長期中，資源很多（人力、資金及時間等），變革成功的幾率非常高。但不幸的是絕大多數企業都是在沒有路可走時才想變。
彼得·聖吉非常強調創造性學習的重要性，他認為人類最在意的是內心的需求，活著並非僅為生存，而有強烈的創造欲望，渴望得到滿足。換句話說，學習性組織的中心思想是“心靈的轉變”。學習性組織的真諦在於重新創造自我，做到從未能做到的事情，認知世界和我們的關係，並創造未來的能量。彼得·聖吉還說，世界是由相互的關係構成，不是由事件構成。學習可以改變我們的思想模式和相互間的影響，因此學習是一種生活方式，而非僅僅是一個插曲而已。
（二）顧客導向
當今的經營環境已由生產導向邁進到市場導向，現在更進一步成為顧客導向。所謂“顧客導向”，就是把顧客的事當做自己最重要的事來看、來處理，隻有企業中每一個人都能做到這—點時，這個組織才能叫做“顧客導向”的組織。換句話說，顧客導向就是要關心顧客，把顧客的真正需求當做自己的需求，當做自己的事。真正的顧客導向的企業要做到下列三點：
1.知道誰是企業的顧客。
首先必須確認哪些人是企業的顧客。由於顧客導向適用於任何一種行業、任何一件事，有時自己的同事、部屬、上司，也是顧客，有時顧客則是外來的客人。知道了顧客是誰，就能適量生產、適量銷售。
2.傾聽顧客的真正需求。
確認誰是企業的顧客後，就要傾聽顧客真正的需求。不懂顧客需求，給的東西和他們想要的不同，結果都將是適得其反的。
3.問問自己，如何設計、提供及超越顧客真正要求的產品或服務，才能使得顧客滿意。
因為生產者對產品的認知會比顧客強，因此廠商將顧客提出的需求當做藍圖，生產出來的東西絕對會超過顧客的期待，讓顧客滿意。如果企業自身沒有能力提供這樣的產品或服務，就應該向顧客介紹什麼人或哪個組織有這樣的能力；如果本組織中沒有人能達到顧客的滿意，也應該有勇氣而且迅速地告訴顧客說：抱歉我沒有這樣的能力。
顧客不隻要求商品要符合自己需求，服務和企業形象也都是顧客在意的因素。
在商品方麵，顧客要求軟硬件都有極高的價值。硬件方麵，顧客會先看質量和性能好不好，會不會容易出故障、甚至有危害生命的可能。顧客還要看商品的功能多不多，不過功能太多、太複雜，反而也會讓人不會用。顧客還會考慮效率和價格，時間就是金錢，大家要求的是迅速而確實的服務，同時又要價格合理。
相對於硬件因素，軟件因素就比較不易被一般廠商注意。商品的軟件價值包括：設計、命名、顏色、感覺和味道，使用方便與否及說明書。服務也是決定顧客是否滿意的因素。顧客會看店裏麵硬件設備和氣氛，顧客也會看服務員接待客人的質量，售後服務和資訊的提供完不完善。
此外，企業的形象也是間接的影響因素。一個以顧客滿意為主的企業，首先要了解企業的最終商品（服務）是使顧客滿意，而且全公司組織由上到下貫徹“不斷地創造顧客滿意”的經營理念。為了達到以上的目標，企業要定期調查顧客滿意度，掌握經營顧客滿意的成效。顧客滿意度的調查結果，要由經營者本身親自檢討以改變企業文化及組織改革。企業原有的任何意識形態都要消除，以提升顧客滿意度為中心的經營文化。
（三）人員的活性化
在變革中最重要的一個關鍵是“人力資本”的開發。未來資訊社會最重要的是“人力資本”（human c apital）。在資訊社會，由於是知識經濟主導的時代，每一個個人的腦力可以創造財富，個人的力量無可限量，因此最重要的是“人力資本”。
如何把人才變為人力資本？首先必須塑造“以人為本”，而非“以事為本”的組織文化。因為人是最容易受環境的影響，組織文化改變了，人的思維就可以改變，人的思維改變了，人的行為就跟著改變。從個人、企業到社會國家，這是影響改變所擴及的三個層次，這樣的組織自然也會是個高服務質量的機構，因為它有：
●關心與分享的組織文化。
●可以洞察消費者真正的需求。
●精神上及行為上具有很大的彈性。
●為達到顧客滿意，願意做任何的改變。
●有能力提供異於他人的服務。
●有旺盛的事業心和行動力。
企業活性化不是員工非常勤勉的企業，也不是員工有拚搏、奮鬥的精神，而是員工有自主性與創造性的企業。
人員活性化是讓員工愉快地工作，讓自己鼓勵自己上班愉快，回家後心情也好，這比賺很多的錢還有意義、還有價值。
對於活性化，可以分為下列四點說明：
第一，要使人感覺自己很重要。
人性心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）在他的“需求層次理論”中分析人性說，人的需求可以分為五個層次：第一層次是生理的需求，例如有沒有吃飽、有沒有穿暖，接下來是滿足性的需求。第二層次是安全的需求，危險度不高的事情可以嚐試，太危險的事就比較乏人問津，但在生理需求無法達到的情況下，恐怕大家都會鋌而走險。第三層次是社會的需求，亦即歸屬感。第四層次是自我需求，也就是要被尊重，要有成就感。員工事先有理想，公司就要尊重員工，給員工一個自我發展的環境。
員工是否能達成目標因人而異，但是企業提供了一個讓員工自我發揮的環境，員工就可以對自己挑戰，設定目標並完成目標，達到第五層次，也就是自我實現的最高境界。
第二，要使人能學習且願意學習，變成願意改變的人。
學習本身的目的是要學習改變看事情的方法。透過學習使人們對事情的看法，馬上看到完全不同的世界，從而會變成一個有智慧的人。
第三，要使人感覺是團體中的一分子。
企業要提供一個環境，讓員工有自信說，這個組織沒有我不可，而不是停留在單純的企業聘請員工做事而已。由於沒有人是完美的，任何人都有缺點，但是如果能將優點發揮到極致，缺點就會慢慢消失。
第四，將工作當做遊戲。
遊戲的感覺是快樂、刺激，而不覺得累。如果員工會感覺累，這家企業就不是活性化的組織。符合前述三項條件的企業，基本上就會讓員工每天早上非常渴望去工作，而且充滿活力，絲毫不感覺疲倦，也不怕任何阻礙和挑戰。員工會有一種“很好玩”的感覺，在提供服務或生產產品的過程中，顧客也會被員工的上進心和愉悅感所感染，而對企業有不一樣的評價。其實人工作上的最大障礙是自我限定。如果堅持傳統的管理思想是無法進行組織變革的。
組織需要的是領導者，而非管理者。身為領導者，要建立團隊，塑造一個活性化的環境，必須做到以下八點：
———擬定一個振奮人心、吸引人的遠景，而且未來的成果是共享的。領導人已不再有威權，如果有一個美好的遠景，員工就會為了遠景努力工作。當然，先決條件是未來的成果共享，員工才會為了追求自己的利益賣命。
———充分授權。每一個小組都是自我管理小組。領導人如果還是權力一把抓，就無法取信於員工，最後終將形成官僚文化，會互相“踢皮球”、推諉責任。事事都得依照煩瑣的規章，太浪費時間，會失去改革的最佳時機，無法柔性地因應市場需求。
———嚴以律己，寬以待人。領導者自己要守紀律，要求別人什麼，自己一定要先做到才說。惟有領導人率先做榜樣，員工才會相信這真的是這個企業的文化，才會心服口服。
———勇於冒險，並容許他人從錯誤中學習。員工挑戰後如果失敗，不該太苛責他們，但是如果曾多次警告他，他仍執意孤行，就該給他適當的懲罰，如果他走到危險處，也該挽救他。要注意的是，絕不能重複錯誤，別的部門的錯誤也不能重蹈。第一次的錯誤可以原諒，但相同的錯誤不斷重複，會拖垮整個企業。