1993年，大多數國家的汽車製造業被卷入一個全麵調整時期，處於汽車王國的美國製造廠商早在20世紀80年代就被迫進行傳統結構的修正；歐洲、日本也在不景氣中開始類似的重新改組。麵對低迷的市場，擁有16座汽車製造工廠，員工總數超過10萬名的寶馬公司適時地采取行動，整合市場定位和提高生產力策略，繞過了汽車市場的低穀。當年，寶馬是德國惟一能夠避免減時工作卻又能創造利潤的汽車製造商，交車數量達到 534397 輛，維持了汽車市場中高級豪華車種最成功廠牌的地位。
“如果你隻是跟著別人的步伐，那麼你就不要期望能夠超越它。”這是寶馬公司的變革哲學。寶馬公司於1985年首次在新加坡成立了亞太區域分公司，20世紀90年代，寶馬公司抓住國際汽車市場調整和亞洲中產階級崛起的機遇，使現有市場的代理商網絡更臻完善；在顧客對產品及服務滿意度方麵處於領先地位，並緊緊跟隨著這一發展目標，穩步實施。
20世紀90年代的汽車競爭呈現出新的特色：不同製造商出產的汽車流線設計的趨勢、外形愈來愈近似，這使車體造型愈來愈相像。同時，一家製造商出產的改良車型也愈來愈難從外觀上判定改進的地方，造成某些車型的廠牌更加混淆。大眾化的汽車製造商推出精心設計的車型，滲入寶馬的市場與形象訴求，競爭者希望用較低的價格但車型與其相近的辦法來贏得市場，這導致寶馬較低價位的車種日漸麵臨主要來自歐洲和日本的競爭。
以奔馳為代表的傳統高檔豪華車則憑借傳統名牌和市場先機，固守著亞洲市場，這又為寶馬豪華係列的滲入造成障礙。針對這些現實狀況，寶馬審時度勢，製定了被後來證明是十分正確的行銷策略。獨具特色的寶馬市場行銷方略，集中反映在它的廠牌定位、產品策略、定價策略和溝通策略上。
“最完美的駕駛工具”是寶馬別出心裁的廠牌定位。這個訴求結合了三大要素：設計、動力與科技，從而樹立了寶馬“尊貴、年輕、活力”的形象，這一形象與傳統名牌奔馳汽車的“尊貴、傳統、豪華”區分開來。寶馬公司所有的傳播溝通策略都至少以其中一項作為主題依據，每一個要素的定義都特別考慮到新，使寶馬從其他廠牌中分離出來，全力吸引新一代，尋求經濟和社會地位成功的亞洲商人，寶馬能夠滿足那些在乎形象、追求極致表現的車主所有要求，而不是緊緊跟隨奔馳過去的陳舊步伐。
寶馬的產品策略是一係列優雅風格。寶馬的汽車種類繁多，分別以不同係列來設定它們的等級。從較小型、時髦的3係列，到提供安全舒適空間的5係列，再發展適合高級人員的7係列房車，直到獨特優雅的8係列雙門跑車，所有車係都具備了寶馬汽車慣有的優雅風格、潛在的動力、高品質的做工，以及無與倫比的安全標準，從而進一步穩固寶馬“成功的新形象”。
在定價策略上，寶馬的目標在追求成功的高價政策，以高於其他大眾車廠牌的價格出現。這一定位是基於寶馬優於其他廠牌的產品及具備完善的服務特性，以及寶馬品牌象征的價值。這一價位策略達成了以下機能：作為寶馬汽車品質的指標，價格也傳達了品牌象征與聲望的信息；相對於競爭廠牌的專用性與獨特性，消費者的社會成就可以在他的生活裏得到反映。
價位角度再次折射出寶馬“成功的新形象”。寶馬對亞洲市場的目標主要在加強寶馬的形象，並賦予寶馬的顧客一種價值：當和顧客接觸時，他們無時無刻不在傳達寶馬與生俱來的實力———創新、動力、美感。因此，寶馬的溝通策略無不緊緊圍繞著寶馬新形象來進行。當與豪華汽車市場潛在顧客溝通時，寶馬首先確立了溝通戰略目標：成功地把寶馬的牌子定位融入潛在車主與寶馬之間的感性聯結；在寶馬的整體象征之下，一致地勾勒寶馬產品與服務的組合；針對寶馬的產品提供詳盡的信息。依據上述戰略目標，寶馬通過自己的溝通管道———廣告、直銷、項目策劃等把這一戰略變成現實。
消費者麵臨著無數的廣告和商業信息的包圍。為了能夠有效地接觸到自己的顧客群，寶馬采用不同的溝通管道，包括廣告、直銷、項目策劃，以及公共關係的建立。綜合各種不同渠道使寶馬創造與顧客直接接觸的機會，傳達許多不同的信息，這項策略反過來又幫助寶馬建立起正麵的形象。
一是多層次的廣告。隨著世界愈來愈像個“地球村”的發展，整合寶馬在多種不同廣告上呈現的“象征”變得十分重要。為了適應這項需要，寶馬在亞洲地區發展了一套品牌象征的計劃。今天愈來愈多的媒體具備超越國界的影響力，使其所傳達的信息能夠一致，寶馬充分利用統一的廣告手法樹立起完整的寶馬形象。不論在哪一個市場，寶馬公司的廣告任務都集中在提升並支援寶馬的整體形象上。並通過四個層次予以推進：
第一層：企業性宣傳活動———全球性地推廣和定位品牌。
第二層：亞洲地區廣告網———以加強寶馬牌子的優越形象和建立其在當地的信譽與地位來支援寶馬的品牌廣告網。
第三層：全國性形象塑造活動———在各地建立形象以提高品牌知名度，進一步贏取短期利益，並支持品牌所訴求的信息。
第四層：適當用當地行銷的策略性廣告，激發銷售量，引導並支援產品的定位。
這四個層次廣告逐層遞進，並輔之以品牌宣傳活動，使寶馬形象日臻完美，收到了預期的效益。區域性品牌宣傳活動的主旨則是提升廠牌，利用寶馬清晰明確的定位，訴說寶馬在亞洲是成功的新象征。
在第一階段的宣傳活動裏，主要是告訴消費者有關寶馬穩居高級豪華車市場的第一把交椅，同時闡明了寶馬公司的成就與成功經驗。在第二次的宣傳活動裏，寶馬采用7係列作為主打產品，用於證明在設計、安全、舒適和照顧顧客的需要方麵寶馬是頂尖汽車市場裏的領導者。
二是寶馬汽車鑒賞巡禮。這是寶馬行銷策劃的又一力作。隨著競爭的增加，潛在客戶溝通的方式就變得一定要和其他品牌不同，而且要安排在特定的環境裏，因而寶馬汽車鑒賞巡禮主要目的就是把寶馬的世界帶給目標客戶。這一項目非常具有激發性，因為陳列展示的寶馬汽車，反映出了牌子的基本特性、動力、創新和美感。因而寶馬通過這一活動把它的經驗和領先群倫的意識靈活地帶給目標客戶。寶馬這一銷售促進活動，加強了潛在客戶、現在客戶和潮流領導者之間的關係；溝通了與其他場合不易傳達的潛在客戶的聯絡：傳遞了有關牌子和產品的特性；把客戶產品的印象帶上潮流；加強和肯定牌子的形象並介紹或提供某些典型汽車。
此外，寶馬還對一些特別鎖定的目標客戶開展了一些特別項目策劃，如每月定期和某些主要的新聞記者聚會；與一些媒介代表探討車子的功能和特別目標客戶群嚐試7係列寶馬，進口商主動提供一些社交及文化活動；資助一些現有和固定的活動，如運動、社交和文化等。
一、企業為什麼需要變革
俗話說得好：“變則通，通則明，明則久。”尤其是隨著知識經濟時代的到來，更要求企業要隨時變革，圍繞客戶變，圍繞市場變，變革自己的產品、機製、製度，重新為企業定位。因此，變革是指組織結構在合理設計並實施之後，隨著企業外部和內部環境的變化，對組織結構中不適應的地方進行調整和修正，甚至是對整個組織進行重新構建。
企業之所以需要不斷的變革來滿足企業的發展需要，是因為：
（1）市場競爭的機製要求各企業生產新產品、推銷新產品、加強廣告宣傳與商品裝潢，降低成本與價格或改善服務、加強售後維修等，這些將要求企業結構、企業部門及企業功能做適當調整和變革，以順應經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。
（2）原料及能源供應的變化將使企業的產品和生產過程做必要的調整，因而也需要企業相應地變革，還有技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。
（3）人力和勞動力市場的短缺，管理條件的變化，更為直接地影響企業結構的變化。如勞動力短缺可能促使企業采取自動化流程；人員結構和人員素質的提高，如實行計算機輔助管理，實行優化組合等。
（4）顧客的收入、愛好與價值觀的變化，將影響市場對某種商品的需求，由此又將影響企業生產職能的變革。
（5）金融、技術、信息市場的變化和發展更將直接影響各企業的變革與發展。還有企業處於不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業，單廠企業成為企業集團等。
對於中小企業來說，“船小好調頭”是其優勢之一，因此，企業更應該及時進行變革，更新觀念，與競爭對手既要有競爭、又要有合作，將自己納入新型的市場變革合作的網絡之中。否則，在知識經濟時代，中小企業的生存和發展將更加困難。
一般情況下，大多數公司進行的是應變式的漸變，不出現困難，不到大難臨頭，就不會變革。然而，正是那些看上去不必變革的企業正在進行最激烈的變革。
很多時候，企業不變革似乎也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行變革就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住變革的恰當時機，當企業出現下列情況時，及時進行變革：
———企業經營業績的下降，如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。
———企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
———組織機構本身病症的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
———職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率和病、事假率增加等。
當一個企業出現以上問題時，應及時進行診斷，用以判定企業是否有加以變革的必要。
二、抓住變革的重心
變革所涉及的不僅僅是一個企業的戰略、架構和業務，而且還要改變成千上萬員工的認知、期望和行為表現，同時還要以讓他們保持專注持久的方式來變革所有這些要素。而這才是變革所帶來的真正挑戰，也是變革的重心。
因為這種重大的、根本的變革必須依靠企業內部各方麵的力量，調動各方麵的積極性，因此，首先要做的，就是提出問題，使各層次明確企業麵臨的處境，突出矛盾和危機，使企業上上下下都意識到問題的深刻性和嚴重性，為轉換和變革創造條件。這一階段的關鍵是主要管理者的作用。一個企業能否把握適當的時機，適應環境的變化，迅速調整自身，實現經營管理革新，關鍵在於主要領導者。主要領導者的預見能力、膽略和氣魄，在這一階段起決定性作用。
在開始變革時，一定要先分析清楚整個企業的概況以確定變革的基線。關鍵是：
第一步，讓每個人獻計獻策，找出那些導致人們工作或難或易的因素。
第二步，以業內最佳企業的流程為借鑒基準，以求獲得一些有益的深刻認識。
比照自己的企業檢查它們的優勢，確定出自己是如何克服自己劣勢的。並且詳細核對所收集的信息，以這些信息作為確定企業重點的基礎。這樣使企業可以更輕鬆地集中資源，開展真正重要的變革活動。
企業的變革路線圖必須清楚地表明企業在文化、運作和流程等方麵的具體差距，及企業如何填補這些差距。確定每個人應負責的範圍，對過程進行不間斷的監控。變革不是領導者個人的事情，必須得到公司所有成員的響應才有可能成功。差異、矛盾和不平衡是企業變革的時機，是除舊布新的機會。特別是當企業發展形成某種固定的模式時。企業的固定模式是指在某種環境條件下，企業發展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習慣和價值觀念都成為某種內在一致的特定類型的狀態。