1996年8月，戴爾股票每股市值約 20 美元。一年後，根據一項在線價格調查，每股的交易價達到 148.75 美元，增長了643.8%。戴爾之所以獲得這樣的驚人業績，從電腦界的無名小卒一躍成為互聯網上第一號 PC機零售商，得益於它在企業精益化方麵所做出的努力。
在戴爾公司，顧客可以買到他們想買的計算機，按自己的要求配置，並且可以很快拿到手。從訂貨到發貨，所需的標準時間不超過5個工作日。戴爾並不是把計算機放在倉庫裏等待顧客來光顧，而是在顧客要求時才生產，即按訂單生產，而不是為庫存生產。戴爾這一套做法，越做越順手。就像其他精益企業一樣，比如說豐田，把及時供貨的概念擴展到了為自己供貨的連鎖店，戴爾計算機的大部分零部件都存放在類似超市的供應店裏，相距自己的生產場地要不了幾分鍾。庫存是供應商的事，與戴爾無關。
讓零件順利流動需有效協作。這種協作方法叫做“看板庫存、生產控製法”。“看板”（kanb an）一詞來自日文，意思是“符號”或“信號”。可以是一張簡單的卡片，往往上麵印有條紋碼。通過“看板”可以讓供應零件的超市知道，需要哪些零件組裝顧客剛下訂單的計算機。零件超市收到“看板”後，馬上取出零件，送到組裝車間。在庫存行將脫銷時，“看板”也會通知戴爾的供應商，以便他們自動為超市進貨。這樣，戴爾的供應商也采用了相同的連續生產流程法。
對戴爾和股東們來說，這套係統的最大好處之一是戴爾所購買的零件，在離開超市前不必付款。所以，戴爾不必把資金積壓在待銷售的計算機上，也用不著投資采購待裝配計算機的零部件。而康柏（Compaq）和 IBM所生產的計算機在銷售商的貨架上可以擱置2個月，甚至更長。可是戴爾要有了訂單，才開始定購部件、組裝計算機。
計算機零件價格可以在幾個月內大幅度下調。戴爾的零件要到組裝前幾分鍾才訂購，要比 IBM或康柏同時銷售的零件型號新 60天。根據《商業周報》推算，僅僅根據采購零部件這一項費用，對戴爾而言，可轉換成6%利潤。
除此之外，還有計算機監視器。在戴爾找出消滅浪費這方麵，有一個非常出色的例子。1997年，戴爾停止接受計算機監視器的供貨。相反，當一台計算機從公司任何一家工廠中發運時，戴爾就給送貨公司，比如說 UPS，發一封電子郵件。送貨公司就去供應商倉庫裏提取一台計算機監視器，安排好時間與計算機同時送到顧客手中。這樣，就不必先把監視器送到戴爾那裏，然後再由戴爾送到顧客那裏。每筆生意戴爾可省30美元運輸費。
當然這些過程在很大程度上需戴爾與供應商緊密合作才能完成。供應商密切配合，成為供應鏈中不斷的一環。在合作的過程中，戴爾把過去交往的200 家供應商縮減到不到50家。這也是豐田企業精益化生產手冊上的一頁。
消滅浪費，提高效率，並不是要讓真正的精益化企業隻局限在自我範疇內。他們想方設法把供應商一起帶動，讓價值流動概念擴展到供應鏈中去。要是可能，還會設法把消滅浪費的概念送到顧客手裏。戴爾徹底消滅中間商，通過互聯網把產品直接銷售給最終用戶，做到了這一點。
事實上，在生產銷售計算機過程中，從拿到訂單到收到貨款，戴爾一直在設法從每個環節中節約時間，消滅浪費。這方麵，該公司取得了巨大成功。舉例來說，利用信用卡和電子付款，平均不到24個小時就可把一筆做成的生意變成現錢。作個比較：主要通過銷售商銷售的工業巨人康柏計算機公司，平均要過35天才能收回貨款；網關（Gateway）2000 公司也平均需要 16.4 天才能回籠資金。
戴爾公司不把資金積壓在待銷售的計算機上，因為沒有訂貨它不生產。零件要等到訂購的計算機裝配時才讓供應商發貨，發貨時才算購買。其結果是在零件上幾乎不積壓資金。戴爾接到訂單後24小時可收到貨款，這個時間大約是顧客收到貨物前12個小時。
精益企業的開創可追溯到 1950年。當時有一位名為豐田英二的日本工程師，對底特律福特公司的羅傑工廠研究了3個月。他學習了福特的工作方法，並且設法在其基礎上提高。他獨具慧眼，緊緊盯著浪費，即任何無用的動作、無用的努力或者無用的材料。豐田工作法的基本信條，也就是精益企業的信條，是消滅不能給產品或服務的最終用戶帶來好處的所有活動。另一信條則是繼續不斷地尋找並貫徹改進的方法。這就是豐田的所作所為。豐田經驗證明：十全十美是可以接近的，但永無止境。
“精益”的原意是非常精幹，不進行任何無效和不產生增值的作業及服務，它將客戶歸入產品開發過程，將供應商及銷售代理商歸入生產體係，依照客戶不斷變化的需求同步組織生產，將產品的技術和市場壽命、工藝壽命、對市場的反應速度作為企業競爭中重要的時間因素，以確保產品的多樣化、高質量及靈活性。因此，精益企業也可以理解為：通過對生產各環節中采取的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法和手段滿足客戶對價格的要求，生產出來能盡量滿足客戶要求的產品品種，來應對市場經濟的變化。
一、精益企業的基本目標
精益企業的目標是實現利潤的最大化，為實現這個最終目標，就需要減少做那些不產生產品增值的無用功，即“降低成本”。這是精益企業的基本目標。
這一基本目標，精益企業是通過“徹底消除浪費”和“建立柔性生產機製”來達到的。在精益生產方式的起源地豐田汽車公司，浪費被具體定義為七種浪費，它們是：過量生產的浪費。等待時間造成的浪費。搬運造成的浪費。工藝流程造成的浪費。庫存造成的浪費。尋找造成的浪費。產品缺陷造成的浪費。
在這些浪費之中，最主要的是過量生產的浪費、庫存造成的浪費、等待時間造成的浪費以及產品缺陷造成的浪費。因此，精益企業的具體目標就應該包括以下的幾個方麵：
（1）零廢品（廢品量最低）。
（2）零庫存（庫存量最低）。
（3）零準備時間（準備時間最短）。
（4）生產提前期最短。
（5）減少零件搬運，降低搬運量。
（6）機器損壞率低。
（7）批量小。
二、精益企業的特征
（一）以客戶為“上帝”
企業不僅要向客戶提供服務，而且要洞悉客戶的思想和要求，迅速地以適宜的價格提供高質量的適銷新產品給客戶。隻有麵向客戶，與客戶保持的密切地聯係，才能真正體現客戶就是“上帝”。
（二）以“人”為中心
企業不僅要使技術得到不斷地創新和進步，而且更要以“人”為中心。企業對員工素質的提高進行不斷地投資，提高員工的技能，充分發揮其積極性和創造性，大力推行更具市場競爭力的小組工作方式。
（三）以“精簡”為手段
在生產過程中，精益企業將去除所有多餘的環節，實行精簡化。在實行精簡化的同時不僅減少了產品的複雜性，還提供多樣化的產品。實現精簡化和柔性化雙重目標的關鍵就在於采用成組技術。
（四）以“零缺陷”為目標
精益企業所追求的目標是“零缺陷”，即最低的成本、最好的質量、無廢品、零庫存及多樣化的產品。
通過企業精益化，訂貨期間所需的時間，能從以前的數周或數月縮短到數小時。質量融合在生產中，而不是靠檢驗，由於次品而退貨基本上可以消滅。由於製造加工所需的資源可以大大減少，價格大大削減，原來庫存積壓的資金可以省下來，庫存空間可縮減一半。此外，還能夠為客戶提供他們自己配置的產品，這是因為他們所購買的產品在訂購前是不會生產的，產品在連續生產流程中像河水慢慢流動，根據用戶需要的性能進行裝備。
三、精益企業的核心思想
“消滅浪費、創造價值”是精益企業核心思想的精髓。在從大量生產企業轉變為精益企業的過程中，這種思想所提供的指導原則是：（1）企業要根據市場的變化及客戶的需求，重新定義價值；（2）依照價值鏈重新組織所有的生產活動；（3）讓客戶的需求拉動價值鏈，使價值鏈運作起來並不斷進行完善。
精益體現了嶄新的思想理念。
（一）反對“成本主義”
“成本主義”可以用“售價=成本+利潤”這一公式來表示，也就是指企業是依照成本加成的方法來確定產品的價格，以確保企業的利潤水平。這樣做的最大誤區就是它僅從企業自身出發，完全忽略了市場的需求及競爭因素的影響，而依此確定的價格就可能會缺乏競爭力。事實上，這也就難以實現企業的利潤目標。相反，精益企業認為更為積極進取的表達式應該是“利潤=售價-成本”，也就是產品價格是由市場競爭所決定的，是市場自然選擇的結果。企業隻能通過不斷努力降低成本來提高利潤水平，因此精益企業積極進取的做法更符合客觀實際的情況，能夠真正不斷幫助企業創新發展。
（二）“零庫存”和“零缺陷”
精益企業提倡積極進取的做法，其對象就是消除一切浪費。依照精益企業對浪費的理解，凡是不能夠增加產品價值的都屬於浪費，非常典型的浪費就是庫存和廢品。這與傳統企業對浪費的理解完全不同。精益企業以“零庫存”和“零缺陷”作為目標，這是一個最高理想的目標，雖然永遠不可能實現，但在實際生產運作中可以無限地接近這個目標。“雙零”的目標使得企業必須要正視生產運作中所存在的缺陷。同時，企業還要在追求目標的過程中提高員工對工作的熱情及興趣，產生強勁的工作動力。有了這一奮鬥目標，使得企業的改進永無止境，規模日益壯大，競爭力不斷提升。
（三）永不滿足、永遠改進
精益企業為了實現“雙零”的目標，要求樹立永不滿足現狀、永遠改進的意識。企業隻有這樣才能更為主動地發現所存在的問題，究其原因並提出針對性的改進措施。精益企業認為，無論是跳躍式的創新還是漸進式的改善，都是一種改進，都會帶來企業的發展。從一定意義上說，精益企業更為重視漸進式的改善，這是因為企業日常的小改小革經過日積月累，使改進更便於操作，同時所帶來的巨大成功並不亞於創新。
通常，改進都是先從一些十分明顯的問題開始，但是隨著程度加深之後，許多問題常常會隱藏很深，難以發現它的存在。為此，精益企業提出了一種行之有效的方法，就是“降低庫存———暴露問題———解決問題———降低庫存”。
精益企業認為庫存是企業產生問題的根本所在。這是因為庫存既不能創造價值，還將許多矛盾及問題掩蓋起來，同時由於問題不能得到及時解決，時間長了，小問題也就變成了大問題，對企業損害極為嚴重。然而，企業各環節的運行與協調在隨著庫存每減少一次都要接受新的檢驗，這就更容易找出薄弱環節和明確問題的所在，並且進行針對性的改進工作。企業若按照這種循環遞進的方式，每一次庫存減少，都會暴露及解決一些問題。企業在改進的同時，也就向零庫存的目標更近一步。
（四）精益企業的“問題機會論”
精益企業將問題視為企業發展的機會，是一種積極進取的態度。傳統觀念是將問題當做一種不好的東西，總是試圖躲避它、甚至否認它的存在。事實上，傳統的做法不僅不能改變客觀事實，而且還會致使問題日益嚴重，對企業的發展是極為有害。精益企業看待問題的態度是積極的，能夠正視問題的存在，而且還將它看做企業發展的一個機會。精益企業通過反複追問為什麼，采取“打破沙鍋問到底”的做法，來尋求問題的根源，提出根本的解決問題的措施。這種解決問題的方式，將使精益企業機體變得更為強壯，更有資格接受激烈競爭的考驗。
四、企業精益化的五項關鍵因素
企業要實現精益化需要具備以下五項因素：
第一，管理上，對組織機構正朝著和將以什麼方向變動，必須具有戰略觀點。
高層管理團隊必須能看清，怎樣才能使公司發生變革，以及什麼才是比競爭者高出一頭的首要優勢。這種戰略觀點必須牢固樹立在高層管理者的思想中，並通過在整個組織機構內部同管理人員以及在職人員的溝通與交流，以使這種戰略觀點能成為所有全體員工共同朝著努力奮鬥的共同觀點。
第二，必須有一支致力於變革的堅強的生產線管理層領導。
這是十分必要的。對於實現向精益企業轉化的領導，必須仔細地加以選拔。他們必須具有把握“能成為什麼樣的企業”所必需的想像力，並且與高層管理者實現公司將來的目標保持一致的觀點。所挑選的實現變革的領導應當具備這樣的素質：能麵對將來以及付諸於將來實現的可能性，而不是著眼於過去以及過去擁有的光輝傳統。
第三，為開始起動，可能需要由專家來培訓並獲得專家的支持。
為此，可能需要引進富有向精益轉化經驗的專家，至少需在初始、起動和培訓階段獲其幫助。在經受培訓之後，留下來的負責人員在企業向精益轉化中偏離正確進程時，具備進行糾正的足夠知識。一支良好的團隊也會有所裨益。團隊成員都應經曆過精益轉化並能定期請來提出建議和意見。
第四，有挑戰性的精益企業業績目標以及軌跡。
人們需要了解對他們可以期望些什麼，還需要有要達到的目標和指標。這可能以具體的指標形式表示出來，如生產時間的減少、庫存周轉量、廢料減少以及產品不合格的退貨減少等。總目標能夠變成重要的原動力。
第五，緊迫感。
管理部門要有緊迫感，要讓機構盡快采取行動，並取得實際結果。緊迫感意味著對拖拉作風不能容忍，也意味著不能讓長著“花崗石”頭腦的人再留在原先的職位上。從生產力形式來說，緊迫感應該點燃起那一把已在機構下麵燒起來的火，把理想變為現實。
當領導的不能模棱兩可，對精益企業所走的道路要一清二楚。同時，領導還必須在走向精益企業的道路上，讓團隊發揮主觀能動性。在完成被指定的工作時，團隊必須有不折不扣的權威。因此，領導必須向他們授權，讓他們充分發揮主觀能動性。
當五項精益企業因素已存在時，就已達到了深刻的效果，並且企業也已經受住了向精益的轉化。當有一項或多項因素尚未具備時，企業向精益轉化便離預期的目標還有一段距離。