生產運作中心之間都是依據按需生產的生產運作原則，以動態響應的模式建立聯係，牽拉式係統才可能真正實現準時生產。每個生產運作中心隻在需要的時候到其前一生產運作中心領取所需要的物品，而前一生產運作中心也隻生產被取走的那部分物品。在精益企業裏，不論是車間內各工段、工序之間，還是車間之間，甚至是企業與供應商、協作廠之間等，都是依照這樣一種邏輯方式運作的。這樣，每個生產運作中心都會在正確的時間裏按正確的品種和數量進行生產，並且正確地提供給所需的人，避免了不需要的物品生產出來被積壓而需要的物品卻生產不出來的情況，實現了準時生產。
（二）計劃平準化
精益企業的準時生產的前提是生產平準化。所謂的生產平準化，也就是使市場需求完全與企業的物流同步統一，並且始終處在一種平穩的運動狀態之中。從采購到生產運作再到發貨，各階段中的任意一個環節都要和市場同步統一，才能夠減少甚至消除原材料、外購件、製品和成品的庫存。實現生產平準化要求具備一定的條件：計劃平準化；縮短調整準備時間；建立零庫存生產的製造單位；準時采購；從根本上確保質量等等。而計劃平準化又是這些條件中最為基本的條件之一。
計劃平準化的兩層含義：一是要求生產率與市場需求率相等；二是要盡可能提高生產運作頻率，也就是指盡可能縮減每種產品的生產運作批量，直至達到極限的一件批量。
1.生產率。
生產率即是指在單位時間內的產量。計劃平準化要求生產率與市場需求率相等，也就是企業生產過程中的每個環節都應相互保持同步、並應隨時與市場保持需求同步。隻有這樣，才能達到準時生產的要求，消除浪費。
傳統觀念認為，由於機器設備造價太高，就應努力地提高其利用率，因此想方設法地增加生產量，而不管市場的需求。而這種要求產量服從生產能力的思想，就導致產品大量積壓，造成嚴重的浪費。但是，計劃平準化卻與之截然相反，它認為庫存的損失要比由機器設備所造成的損失更為大。因此，從生產能力服從產量需要、產量取決於市場需求出發，要求機器設備的利用率必須建立在正確的生產量的基礎之上。總而言之，市場所需求的生產量是首要位置的，機器設備利用率是次要位置的。當然，追求兩方麵很好統一的理想結果也是一種好的選擇。
由於市場的需求在隨時變化，就使生產率隨時等於市場需求率的情況麵臨一個很大的挑戰。為了調節生產能力，通常可采用以下幾種方法：建立柔性化生產運作係統，采用彈性的工作時間安排，雇用具備多種操作技能的工人等等。但是總的來說，目前還缺乏一種行之有效的措施，因此在產品品種和產量相對穩定的企業中推行精益生產相對比較順利。
2.生產運作頻率。
生產運作頻率即是在單位的時間之內進行同一種產品生產運作的次數。
擴大生產運作的頻率，不僅僅提高了應對性及服務水平，改善了資源的利用率，而且還有助於使工人更容易地熟練掌握產品的製作工藝及操作方法，減少了庫存，縮短了產品的生產周期。采取措施努力縮短設備調整時間可以克服設備調整次數增加所帶來的負效應。
八、精益企業中的新產品開發
新產品的開發是通過跨部門的團隊，采取並行工程快速開發產品。不斷開發新產品是形成競爭優勢的一個主要因素，而成功推出新產品的關鍵在於如何縮短新產品開發周期。在新產品的開發上，精益企業與大量生產企業有四個不同的方麵。
（一）領導
開發新產品小組的負責人是領導者，而不是一般的協調者，具有很大的權力。小組負責人是一個受人羨慕的職位，很容易得到提升。相反，在大量生產企業裏，小組負責人隻是協調者，沒有實權，隻是協調來自不同職能部門的小組成員的共同工作。
（二）協力工作
精益企業為了開發新產品，由項目負責人組成一個小組，而小組工作一直到新產品開發完成後結束。來自不同職能部門的小組成員，雖然還與各自的職能部門保持聯係，但他們的工作卻完全處在項目負責人的控製之下。由於工作業績是由項目負責人進行考核，項目負責人有權力決定小組成員今後還能否參與新項目的研發工作。
相反，大量生產企業在項目進行過程中小組成員是從職能部門短期借來的，隨著主要任務在部門間的移動，小組成員也在不斷地變換著。小組成員不可能為新產品的開發提出建設性的建議，也不可能做到同心協力地開展工作。這是由於小組成員的提升隻取決於部門領導的重視，所做的也隻是從各職能部門的利益出發。
（三）溝通
在開發新產品時，大量生產企業由於小組成員回避矛盾及成員之間溝通困難，使得總是要到最後才能決定一些重大的決策問題。相反，精益企業一開始就將所有小組成員召集起來，互相溝通，一同發誓對項目負責，並且一開始就將重大問題確定下來。
（四）並行開發
各部門人員一起並行地進行工作，使新產品的開發周期大大縮短。例如，在汽車製造產業，模具設計及模具的加工周期在新產品的開發過程中會很長。為加快新產品的開發，可以讓模具設計者和車身設計者一起工作，使模具毛坯的準備與車身設計同步進行。一開始，模具設計者就可以從車身設計者那裏取到新設計汽車的大致尺寸及組成車身的零件種類。於是，不僅可以提前訂購模具的毛坯，而且設計最後完成的同時毛坯也能準備好。精益企業按並行開發方式，使模具製造周期縮短為一半的時間僅是一年。而在大量生產企業，一般是序貫地進行各項工作。模具製造周期一般需要兩年。
九、精益企業中的對外關係
（一）與供應商的關係
精益企業與供應商的關係十分密切，通常都是長期合作的關係，建立這種關係的好處是可以達到準時采購的目的。
在大量生產企業中，裝配廠和供應商之間是一種鬆散的合作關係。裝配廠通常是以報價為標準采用招標的形式選擇供應商的，但這種做法會導致不同供應商的零件難以裝配到一起的情況。更為重要的是這樣鬆散的關係致使供應商沒有長期性合作的計劃，也缺乏改進質量、改進工作的積極性。
精益企業以“雙贏”作為指導思想，主張裝配廠和供應商建立長期穩定的合作關係：
（1）精益企業對供應商的選擇是根據長期合作關係及其一貫表現決定的，而並不是依靠投標。供應商一旦被精益企業所選定，雙方之間就形成了比較穩定的長期合作關係。通常可按不同層次將供應商組織起來，而精益企業的裝配廠隻和第一層供應商直接聯係。
（2）對雙方的經濟利益合理地進行分配。精益企業是從長期合作的角度，對雙方的利益合理地進行分配。具體的做法是：首先，裝配廠根據市場行情及走勢確定具有競爭力的產品目標價格；然後，與供應商一起考慮雙方合理的利潤水平，再推算各個部分的目標成本；最後，雙方為達到目標成本共同進行成本分析，在找出每一個能降低成本的因素的同時，並要采取降低成本的措施。為了調動供應商的積極性，精益企業和供應商對於降低成本的成果部分有明確的約定，凡是通過供應商自己的努力所帶來的成本降低，完全歸供應商所有；而經過雙方共同努力帶來的成本降低，通過友好地協商進行合理分配。
（3）“企業內部化”的運行。供應商與精益企業雖然分別屬於不同的經濟實體，並且有著明確的組織界限，但是雙方由於緊密協作的穩定關係，都充分認識到什麼是保證雙方利益的最好選擇，那就是團結一致，互相配合。因此，供應商在零部件的質量及交貨期方麵，完全接受精益企業的裝配廠的生產運作指導，盡量滿足裝配廠所提的要求，一天送幾次貨甚至一小時送一次貨，而且還直接送到生產線上，就如裝配廠本身的一個部門。相同地，裝配廠也會認真聽取供應商所提出的意見及建議，輔助供應商解決其所碰到的各類問題，尤其是向供應商轉讓先進的技術成果或者提供培訓，以提高產品質量及降低生產成本。
（4）成立“協作廠協會”，以便加強協作廠間的交流和溝通，剖析成功的經驗及失敗的教訓，傳遞最新的管理學知識，學習及分析社會、經濟、技術的最新發展和其影響，以促進相互的共同提高與發展。
（二）與客戶的關係
通過建立精幹的銷售機構及緊密合作的銷售網絡，精益企業與客戶建立了密切的關係，並深入了解客戶的需求有針對性地進行產品的推銷及完善的售後服務，培養忠實的客戶。
1.營銷組織體係。
大量生產企業的營銷體係是由製造企業龐大的銷售機構及一大批小規模經銷商構成的。製造企業和客戶沒有直接的聯係，因此和經銷商的關係不很密切，甚至有時候關係會很緊張。而且，製造企業的銷售部門和產品開發部門之間的協調性很差。產品開發人員在新產品的開發初期，反複召開專題研討會以估計客戶對新產品的反應，但卻無法得到從銷售部門及經銷組織體係的一部分，會主動地、全方位地為經銷網點提供確保銷售順利進行的種種條件。
豐田公司的每個銷售渠道都銷售各自不同的產品，他們之間的區別隻在於服務不同的消費群體而已。企業設立不同銷售渠道的目的不隻是要將產品推銷出去，而且還為產品開發部門提供客戶需求信息。而大量生產企業營銷體係是無法做到這一點的。因此，製造企業的銷售部門由於不能對市場需求信息進行有效的反饋，也沒能和經銷商建立良好的合作關係，已經變為龐大的官僚機構。
而精益企業的營銷體係則是由精幹的銷售機構及緊密合作的銷售網點所構成的。精益企業一般不通過中間商銷售產品而是通過自己的銷售渠道。如豐田公司在日本有5個全國範圍的銷售渠道，每個銷售渠道都在較大地區各自設立特約的經銷網點，經銷網點又在該地區不同的區域設立了營業所。可無論是實行哪種連接紐帶，精益企業都將經銷網點作為企業營銷體係的重要組成部分。
2.銷售方式。
大量生產企業和精益企業兩者在銷售方法上的根本區別在於：大量生產企業的產品銷售被稱為被動銷售，是由經銷人員在經銷點等候客戶自動上門購買；而精益企業的產品銷售被稱為主動銷售，是由經銷人員主動登門拜訪，進行挨家挨戶地推銷。
精益企業的主動銷售有兩個主要的做法：
第一，銷售人員深入客戶進行推銷。
每個經銷網點都由七八個小組組成。除留下一個小組負責問詢工作之外，其餘小組大部分時間都挨家挨戶地進行推銷。其基本做法是：通過定期逐家拜訪，了解經銷網點周圍地區的基本情況，並將信息反饋給產品開發小組；同時，銷售人員會根據所收集到的有關信息，向客戶提出最適宜的建議以滿足客戶特殊的需求；當客戶對購買產品拿不定主意的時候，就會帶來一件樣品進行演示，而當客戶決定購買產品的時候，銷售人員就會幫助辦理一切訂購手續。
第二，通過完善的售後服務培養產品的忠誠客戶。
主動銷售的目標是建立及培養客戶的忠誠，而不是停留在完成產品的交易。產品在賣給客戶之後，客戶便成為其經銷網絡的一個成員。經銷人員會定期詢問客戶對產品的使用情況，保證產品的正常使用，研究客戶所遇到的問題，並將其反饋給總部。精益企業憑借其完善的售後服務，使購買過該企業產品的客戶，基本上都成為長期的穩定客戶。競爭對手的產品在這些客戶中是很難打入的。
這種主動銷售的做法，要比大量生產企業被動銷售所起的作用大得多。一方麵可以為客戶提供高品質的服務，使生產廠家獲得更多的市場份額，從而大大降低庫存成本，使企業生產得以發展；另一方麵，又可為生產廠家提供準確真實的信息，省去了大量生產企業所進行的費時、費錢且常常不準確的市場調查，使產品的開發和生產更貼近市場的需求。
概言之，精益企業執行的方法就是這麼簡單：以顧客的觀點確定價值。質量在設計和製造中都已考慮進去了，不產生或不增加價值的任何事情都要取消。從原材料和作為貨源的供應商，或輔助物品開始使價值流程平穩和連續地產生朝下遊流動，彙集到生產和分配的河流中，再以消費的速度精確地流入用戶手中。
這還意味著，為了與以較少勞力和管理費用經營的競爭者提供的價格相匹敵，就需要把產品的利潤削減到最低限度。在激烈競爭的環境中，看來很小的差異能變成重大的優勢。精益企業之所以成為一門大炮，還不僅僅是一些細微的差異而已，帶來巨大優勢可使企業名列前茅。
精益企業甚至能把通常被認為是肮髒邋遢的企業變得整潔幹淨、一塵不染的企業。產品是按及時生產計劃（Ⅲ），隻按用戶需要生產的。在產品設計以及製造加工過程中都采用了6西格瑪質量管理法。在製造加工過程中，或者在服務業務中為顧客創造價值的場合，都由車間裏能發揮主觀能動性的團隊做出重大決定。
發現問題，由團隊決定如何解決。除了在很少情況下，當問題不能在團隊內部解決時，才需要請管理人員來處理。例如，在裝配操作中，如果一人看見產品有質量問題，他們有權停止生產線運行。生產線要等問題解決後才運行。
其結果是團隊可以發揮主觀能動性的精益企業，不如傳統企業那麼等級森嚴。不存在金字塔現象，要一層一層傳到高高在上的人那裏。這種官僚主義無法做出迅速、當機立斷的決定，而且需付出昂貴的代價。
采用直觀管理法可跟蹤工作進行的情況，並且可把工作情況定時反饋給工人。
精益企業鍥而不舍追求完美無缺。這項原則也適用於其他各項原則。工作人員決不會滿足他們已經取得的進展；也決不會願意滿足於即得的成就。這種企業文化能保證他們持之以恒地探索更好的方法，減少浪費，改進質量，削減庫存，把活幹得更好、更簡捷、更快。
盡管變化是持久的，有些可以預測，有些難以預料，但是並不是每件事都會瞬間發生變化、難以捉摸。企業的每個成員特別是管理者都要考慮這樣幾個問題：什麼在發生變化？為什麼？如何對待？
———艾琳·C·夏皮羅