針對商業企業出現的實際問題，用友集團及時推出了基於供應鏈管理下完善的商業企業整體解決方案。
采購：通過銷售和運營計劃對采購業務進行監控，並據此安排和調整采購。
庫存：庫存管理為采購、銷售提供實時、準確的庫存信息，以使整個庫存水平處於較低的狀態，而同時又能滿足各個客戶及分銷商的需求，保持一種動態平衡。同時還提供詳盡的庫存商品狀態分析，判斷商品是否暢銷或呆滯積壓，為企業及時提供商品采購銷售及市場戰略的決策依據。
銷售：通過多種渠道來取得市場的信息，製定合理的銷售計劃，並以與之對應的銷售計劃執行報告加以監測，確保企業的銷售活動在既定的軌道上進行。
用友產品的銷售管理係統使企業能夠擁有一套靈活合理的價格管理體係。係統可根據不同的用戶，為其提供“產地價”、“出廠價”、“批發價”、“一級批發價”、“二級批發價”、“三級批發價”、“零售價”等7種基本銷售價格的定義。每一級價格都可以在上一級的基礎上根據加價率自動生成，其生成的價目表可以直接作為給客戶的報價單。此外，還包括嚴格的信用控製、發貨銷售控製、科學完整的考核及統計分析等。
財務：通過客戶信用的控製，將應收賬款的發生降低到最低程度，在應收管理中加強應收款的管理。用友產品的應付款管理綜合供貨商的信譽及應付款情況，來組織付款節奏，並通過對付款的分析來確定對自身最為有利的付款方式，依據供貨商的信譽確定預付款的發生。
有效控製成本：用友產品強調對信息的管理，麵向上下相關企業的資源管理與合理配置。它又提供了多種核算方式，通過對商品的統一管理，將成本落實到每筆業務的每一商品中，及時準確計算每筆業務或全部業務的成本，分析銷售利潤率，對於過高的成本可及時發現、及時解決，從而有效控製采購成本，以求企業利潤最大化。
20世紀90年代，企業界和學術界開始重視供應鏈管理，其理論經過不斷豐富和發展，逐漸成為企業管理中的熱點。供應鏈管理的內容是指對整個供應鏈係統進行計劃、協調、操作、控製和優化的各種活動和過程。其目標是通過調和總成本最低化、客戶服務最優化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的衝突，實現供應鏈績效最大化。
一、實施供應鏈管理的目標
企業實施供應鏈管理一般有以下幾個目標。
（一）總成本最低化
為了實現有效的供應鏈管理，必須將供應鏈各成員企業作為一個有機整體來考慮，並使實體供應物流、製造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。從這一意義出發，總成本最低化目標並不是指運輸費用或庫存成本，或其他任何供應鏈物流運作與管理活動的成本最小，而是整個供應鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。
（二）總庫存成本最小化
按照 JIT管理思想，庫存是不確定性的產物，任何庫存都是浪費。因此，在實現供應鏈管理目標的同時，要使整個供應鏈的庫存控製在最低的程度。“零庫存”反映的即是這一目標的理想狀態。所以，總庫存最小化目標的達成，有賴於實現對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優控製，而不隻是單個成員企業庫存水平的最低。
（三）總周期時間最短化
在當今的市場競爭中，時間已成為競爭成功最重要的因素之一。當今的市場競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。從某種意義上說，供應鏈之間的競爭實質上是時間競爭，即必須實現快速的有效客戶反應，最大限度地縮短從客戶發出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈的總時間周期。
（四）物流質量最優化
企業產品或服務質量的好壞直接關係到企業的成敗；同樣，供應鏈企業間服務質量的好壞直接關係到供應鏈的存亡。如果在所有業務過程完成以後，發現提供給客戶最終的產品或服務存在質量缺陷，就意味著所有成本的付出將不會得到任何價值的補償。供應鏈物流的所有業務活動都會變為非增值活動，從而導致整個供應鏈的價值無法實現。因此，達到與保持服務質量的水平，也是供應鏈管理的重要目標。而這一目標的實現，必須從原材料、零部件供應的零缺陷開始，直至供應鏈管理全過程、全人員、全方位質量的最優化。就傳統的管理思想而言，上述目標相互之間呈現出互斥性：客戶服務水平的提高、總時間周期的縮短、交貨品質的改善必然以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時達到最優。而運用集成化管理思想，從係統的觀點出發，改進服務、縮短時間、提高品質與減少庫存、降低成本是可以兼得的，因為隻要供應鏈的基本工作流程得到改進，就能夠提高工作效率，消除重複與浪費，縮減員工數量，減少客戶抱怨，提高客戶忠誠度，降低庫存總水平，減少總成本支出。
麵對所出現的市場機會，多個企業組成相互合作的供應鏈，從而形成優勢互補的利益聯盟。每個企業不需太多的投資，不僅減少了投資風險，而且能以較快的速度、較高的質量來完成原來一個企業不可能完成的工作。
二、供應鏈橫向集成模式的優勢
供應鏈是圍繞核心企業、通過對信息流、物流、資金流的控製，形成由原材料供應商、製造商、分銷商、零售商、運輸商等所組成的價值增值鏈。原材料在增值鏈上依次通過每個企業，經過加工、組裝、包裝、運輸、分銷等過程變成產品，最後送到顧客手上，這一係列活動構成了一個完整的供應鏈的全過程。
（一）實現供求的良好結合
供應鏈把供應商、生產商、分銷商、零售商緊密聯結在一起，並對之進行協調、優化管理，使企業之間形成良好的相互關係，使產品、信息的流通渠道達到最短，從而可以使消費者需求信息沿供應鏈逆向準確地、迅速地反饋到生產廠商。生產廠商據此對產品的增加、減少、改進，質量提高、原料的選擇等做出正確的決策，保證供求良好地結合
（二）促使企業采用現代化手段
在供應鏈管理中，信息技術的廣泛利用是其成功的關鍵。在供應鏈這個整體中，相關的各企業為共同的整體利益努力。要達到這個目標，整個供應鏈中的物質流、資金流、信息流必須暢通無阻，這樣供應鏈上的各個企業都采用先進技術與設備、科學的管理方法，為客戶提供良好的服務，生產、流通、銷售規模越大，則物流技術、信息技術、管理手段越需要現代化。
（三）降低庫存，降低成本
供應鏈管理要求各環節都達到優化，並建立良好的相互關係，采用先進的設備。產品和信息在網鏈間迅速流動，減少庫存量，避免浪費，減少資金占用，從而大大降低了庫存成本。
（四）有效地減少流通費用
供應鏈通過各企業的優化組合。成為最快速、最簡便的流通渠道，是供應網絡中的最優化網絡。它的實現，除去了中間不必要的流通環節，大大縮短了流通路線，從而有效地減少了流通費用。
三、供應鏈的基本思想———業務外包
傳統企業的縱向一體化帶來的是“小而全”、“大而全”的觀點，造成企業的設備利用率低、產品成本高。而供應鏈的橫向一體化是指企業都集中於各自的核心競爭力，將不擅長的業務采取業務外包的方式交給在此業務上有特長的企業。業務外包是供應鏈產生的前提，核心企業在構件供應鏈時是根據市場機會，在所需要的業務上挑選最擅長的企業組成供應鏈。
（一）業務外包的優點
業務外包可以給企業帶來以下幾方麵的好處：
1.分散風險。
當今進行新項目的投資所需資金越來越多，回收期越來越長，采用了業務外包後，企業可以通過外向資源配置來分散由政府、經濟、市場、財務等因素所產生的風險。
2.精簡機構。
每個企業都可能存在設備利用率不高或者效率不高或者難以管理以及盈利少的業務，采用業務外包後，企業可以精簡機構、甩掉包袱，從而降低成本、輕裝上陣。
3.虛擬擴展。
企業將業務外包後，可以使用自己不具有的其他企業的設備和技術，因此可以生產原來自己不能生產的產品，雖然沒有增加投資，但虛擬擴展了企業的市場範圍。
4.規模效益。
每個企業都采取外包，業務大量得到大幅度增加，從而達到原來所不具備的規模效益。
（二）業務外包的主要方式
1.輔助業務外包。
企業的主要業務還是由企業自己完成，將一些輔助性的業務外包給其他企業。
2.資本裂變式外包。
一些傳統縱向控製大公司采取資本裂變的方式裂變成多個公司，從而減小了規模，這些被分離初期的獨立或半獨立的公司幾乎完全脫離了母公司。由於具有經營自主權，因此更具有柔性、效率和創新能力，可以更快地對市場做出響應。
3.競爭者之間的互補性外包。
競爭雙方相互合作，相互利用對方的特長來獲得利益。
4.核心競爭能力之外的所有業務外包。
企業隻集中於自己的核心競爭力，將其他業務都交給供應鏈其他成員來完成。
5.完成外包。
選擇這種業務的企業既不設計，也不生產，隻是在發現市場機會後，尋找設計企業進行設計，加工企業進行加工，該公司的任務是將所有由其他公司完成的產品打包集成一起提供給客戶。表麵上看這種公司沒有核心競爭力，但它們能夠提供最先進的服務，這就是其核心競爭能力。
四、構建供應鏈管理的基本程序
（一）供應商的選擇
現代企業生產管理越來越向產供銷一體化管理發展，好的供應商是供應鏈的關鍵環節，供應商的管理也成為供應鏈管理的一項主要內容，特別是采用即時生產（JIT）等現代生產方式的製造商更是十分重視對供應商的管理，因為他們追求的是零庫存，這種零庫存隻是使自己實現零庫存，但卻使供應商不得不增加庫存。零件或原料的運送延遲、缺貨或殘次物品都會為製造商帶來嚴重不良後果，如中斷生產計劃、增加存貨成本、引發產成品的運送延遲等。不合格的供應商服務將會導致類似結局。企業選擇供應商應考慮價格、質量、供應商的信譽、過去與該供應商的交往經驗、售後服務等。
（二）采購
采購是企業供應鏈管理中的一個重要問題。采購是指企業獲得生產產品或提供服務所需物料、零件和補給。企業產品成本中超過60%的部分來自外購零件和物料，所以生產總監應對采購的管理有相當的重視，尤其現在價格競爭的激烈與 OEM加工的盛行及全球一體化加工的形成，更是對采購管理工作提出了很高的要求。零售與批發公司的外購物百分比更高，有的甚至超過 90%。盡管如此，采購的重要性絕不僅限於外購商品成本，其他方麵的重要性還包括商品與服務的質量，以及提交商品或服務的時間選擇，這兩個方麵都能對采購產生重大影響。供應鏈管理人員在采購管理中主要是做好采購界麵、采購循環的協調，進行價值與成本分析，考慮是否外購，采取哪種采購形式，以及確定采購指導價格。