寶潔公司和沃爾瑪之間的戰略聯盟源於20世紀80年代中期寶潔公司的銷售副總經理羅·普利切特所推動的戰略轉換和調整。80年代以前，寶潔公司作為美國大型生產商，擁有強大的經營實力和銷售隊伍，在銷售政策上也一直采取強硬的態度，常常利用自身在產業鏈中的壟斷地位和權力嚴格地控製下遊的經銷商和零售商，並迫使後者在日常經營中貫徹自己所製定的營銷戰略和各種相應的規定。因此，長期以來，在美國市場上人們借用寶潔公司這個字母形容寶潔公司為充滿“強壓和吼叫”（Push&；；amp；Grunt）的公司。
到了20世紀80年代，寶潔公司的這種強製推銷手段麵臨著巨大的挑戰，進而迫切要求變革傳統的以權力為基礎的生產商主導型流通體製。這首先是因為，80年代隨著零售業的集中和大規模發展，零售企業在流通產業鏈中處於弱小地位的狀況發生了翻天覆地的變化。例如，1982年，超市世界第2 位克魯加以 6億美元收購了第11位的迪龍，創下了當時“超市世界收購額”的最高記錄。此後2年，即1984年，美洲公司以 10.9億美元輕而易舉地將第6位的耶爾公司兼並，所有這些都表明，80 年代既是美國零售業劇烈動蕩的時代，也是它迅速發展的時期，這為大型零售企業奪回產銷買賣談判中的主動權奠定了基礎。對產銷關係的變革產生推動作用的另一個因素是零售業中信息化的高速發展。進入80年代以後，美國的零售企業不僅在規模上有了巨大發展，更是在信息化的建設和運用上出現質的飛躍，這表現在 POS、EOS等現代零售管理係統開始進入到零售店鋪，並帶來了零售經營翻天覆地的變革。零售企業不僅經營績效有了巨大提高，而且由於它們準確、及時掌握了市場上的關鍵信息和顧客需求，從而相對於遠離市場的生產商占據了信息上的優勢地位。在這種背景下，寶潔公司再像以前那樣采取壓迫式的銷售方式顯然已經行不通，其結果隻能是市場占有率逐年下降，企業的長遠發展麵臨挑戰，普利切特正是意識到了這個問題，所以決意改革原有的企業運作方式，以尋求同零售業中大規模、高度信息化的企業改善日益緊張的關係，建立一種長期、平等和互動式的合作關係。
開始，普利切特試圖尋求與當時排名第一的折扣店凱馬特（K_mart）建立起長久的關係，但他的請求遭到了凱馬特的斷然拒絕，寶潔公司隻好把目光轉向當時正處於高速發展期的沃爾瑪。可是對於普利切特來講，與沃爾瑪的合作仍然有難以克服的障礙，因為長期以來兩個企業之間的矛盾非常尖銳，所以普利切特很難接近。沃爾瑪的創始人薩姆·沃爾頓（Samuel Walton）。非常有趣的是，在沃爾瑪創始人薩姆·沃爾頓的自傳中曾經描述過當時這兩家企業之間的緊張關係，他在書中談到：“我們之間經常發生激烈的爭吵，我經常說‘不再進你們公司的產品’來威脅寶潔公司，每當我說這話，他就反擊‘如果連我們的產品都沒有還能叫銷售嗎？’接著我又說：‘把你們的產品移到貨架的兩邊，像高露潔這種產品放到你們的旁邊，而且就比你們的產品便宜 1 美分怎麼樣？’說完這話，他一邊走向對麵的我，一邊說：‘這些話僅是說說而已’。？？事實上當時我們不得不經營寶潔公司的產品，而且，對於寶潔公司來講，我們存在不存在對他們無所謂？？我想寶潔公司的員工一次都沒有到我們公司來過，我們的采購員和他們的銷售人員矛盾異常激烈”。從沃爾頓的自述中可以看到，普利切特要想通過正常的渠道與薩姆·沃爾頓達成合作關係幾乎是不可能的。
聰明的普利切特委托其少年時代的一個朋友喬治·普林克斯萊與薩姆·沃爾頓接觸，以尋求見麵的機會。1987 年 7月，深知沃爾頓對正式會晤十分厭惡（特別是與寶潔公司的會晤）的普林克斯萊，通過邀請沃爾頓去阿肯色州斯普林湖旅遊為名，為兩家公司劃時代的會晤牽線搭橋。
出發當天，由於沃爾頓的飛機出了故障，因此，與約定的集會時間晚了3個小時，而此時執意要與沃爾瑪合作的普利切特和好友普林克斯萊一直等著沃爾頓的出現。據說當時沃爾頓到了集會地與他們共赴斯普林湖時，恰恰坐在普利切特的旁邊，沃爾頓對普利切特說“我隻要你告訴我你正在做什麼事？”而讓普利切特後來十分驚異的是，事後寶潔公司的所有管理者都認為當時沃爾頓的問話非常粗魯，這也足以反映寶潔公司長期以來所具有的優越感。
盡管寶潔公司為了企業的長遠發展主動積極地尋求與沃爾瑪的合作，但是，從另一個方麵講，這種意識和要求也強烈地深深地潛藏於沃爾瑪的發展觀念中，這是因為美國市場麵臨著來自國外企業的強大挑戰，單是零售企業僅憑其自身的實力和規模，仍難以應對這種國際化的競爭。因此，沃爾瑪同樣迫切地需要產銷之間能緊密結合，相互補充、相互促進，形成新的競爭優勢以應對日益惡劣的市場環境。所以，在旅途中沃爾頓與普利切特也表達了他對當時沃爾瑪所麵臨問題的認識。當時沃爾頓麵臨的一個最大問題是在香皂市場，沃爾瑪既要從事商品的配送，又要進行商品的銷售，其結果大大提高了成本，從而在與國外企業的競爭中處於不利的地位。如果把這部分成本轉嫁給消費者，又不利於企業的長遠發展，因此，沃爾頓認為要全麵提升美國企業的競爭力，隻有產銷之間緊密合作，確實地解決上述問題才能夠實現，而這種想法無疑與普利切特不謀而合。就這樣，雙方在旅遊結束時，基本達成了意向性的合作協議，而且彼此對對方產生了好感，形成了一致的對企業未來發展的設想，並同意回去後，雙方管理人員進一步進行具體的磋商，以研究出可行的合作方法，可以說沃爾頓與普利切特的這次會晤為美國企業構築新型的產銷合作關係揭開了序幕。
由於寶潔公司和沃爾瑪在紙尿褲產品合作上的巨大成功，此後，雙方將合作的領域逐漸擴大到其他主要產品，到1991 年寶潔公司在美國市場銷售額（153億美元）中的 11%都是通過沃爾瑪實現的，到 1992 年這個數據上升到了 20%（即 156 億美元中的20%）。對於沃爾瑪而言，因為其革新型銷售體製的建立，1990年在零售額上一舉超過了原來處於第一位的凱馬特，成為美國第一大零售商。
一、認識戰略聯盟
戰略聯盟是現代企業競爭的產物，它是指一個企業為了實現自己的戰略目標，與其他企業在利益共享的基礎上形成的一種優勢互補、分工協作、非股權型的鬆散式網絡化聯盟。它可以表現為正式的合資企業，即兩家或兩家以上的企業共同出資並且享有企業的股東權益；或者短期的契約性協議，即兩家公司同意就某項課題，例如開發某種新產品等問題進行的合作；是各企業在追求長期競爭優勢過程中為達到階段性企業目標而與其他企業的結盟，交換互補性資源，以利於各企業共同形成合力優勢，共同對付強大的競爭。
具體地說，許多全球性企業之所以把戰略聯盟看做企業戰略的重要組成部分，是因為：
（1）戰略聯盟方便了企業進入國外市場。例如，摩托羅拉起初發現很難打入日本的移動通訊器材市場，因為日本存在著太多的正式和非正式的貿易壁壘。到了1987 年，摩托羅拉和東芝公司結成戰略聯盟，共同生產微處理器，條件是東芝公司為摩托羅拉提供營銷方麵的幫助。這一舉措幫助摩托羅拉獲得了進入日本市場的渠道，並且還為公司的移動通信係統獲得了必要的無線電頻率。雖然在私下裏摩托羅拉公司承認有些壁壘仍然存在，但在東芝公司的協助下，摩托羅拉已經很善於應對這些壁壘了。
（2）戰略聯盟能夠使企業分攤新產品和新工藝開發的固定成本和相關風險。摩托羅拉和東芝公司組建戰略聯盟的部分原因是為了分攤建造微處理器生產設施的高額固定成本。為了建造它們的生產設施，摩托羅拉和東芝公司分別投資近10 億美元。幾乎沒有任何企業可以獨自承受這樣高的成本和風險。類似的事例還有，波音公司之所以和日本的企業財團結成戰略聯盟共同建造波音 767 客機，也是由於波音公司希望對方能夠分攤建造這些飛機的近20億美元的投資。
（3）戰略聯盟可以實現企業技能和資產的互補。之所以能夠互補是因為聯盟中的任何一家企業都不能或不願獨自開發這些技能和資產。例如，法國的湯普遜（Thompson）公司和日本 JVC公司共同生產錄像機。在這樁合作中，JVC公司和法國湯普遜公司互相交換它們的核心技能。湯普遜公司需要產品技術和生產技能，而JVC公司則需要學習如何在分散的歐洲市場取得成功。雙方都認為存在雙贏的公平機會。
（4）戰略聯盟能夠幫助企業製定利於自己的行業的技術標準。例如，在1992年飛利浦公司和它的全球競爭者鬆下公司建立戰略聯盟，共同生產、營銷由飛利浦公司開發的數字唱盤係統。菲利浦公司通過和鬆下公司的聯盟，共同在家用電器的領域和錄音設備的領域建立新的技術標準。這一步驟是重要的，因為這時的索尼公司已經開發了一種微型激光唱盤技術並且希望這項技術能夠成為此領域的新技術標準。因為這兩項技術的功能相似，而市場上可能隻能容納一個標準。這樣，成為新標準的技術將會獲得成功，而失敗者將不得不損失幾十億美元的投資。因此飛利浦把它和鬆下公司的聯盟看做贏得這場競賽的一個重要策略。
二、戰略聯盟的四種類型
劃分戰略聯盟類型的方法多種多樣。一種方法是從母公司對聯盟的資源投入和對聯盟產出的安排來劃分。不管戰略聯盟的基本動機是什麼，參加戰略聯盟的公司最關心的問題是對聯盟投入多少資源和從中得到多少回報。從投入方麵看，如果公司認為，聯盟隻從事簡單的、操作性的工作，聯盟的基本戰略能在沒有任何意外事件影響的情況下實施，那麼，公司可能隻願意投入少量的人員、技術、資金等組織資源，不會有股權參與。另外，如果公司要讓聯盟有較強的獨立性，能夠單獨利用環境變化帶來的機會，應付可能的威脅，公司可能願意投入充分的戰略資源，為了加強對聯盟的控製，往往有股權參與。這同隻有少量資源投入的情形形成鮮明的對照。
由於聯盟具有價值創造的作用，在考察聯盟的回報時，可以在持續的基礎上考慮兩種可能性。一種可能性是母公司可以收回戰略聯盟創造的所有資源，比如提取所有的利潤，召回在戰略聯盟工作的所有管理人員，或對聯盟創造的所有技術知識擁有所有權。而另一種可能性是母公司可以將聯盟創造的所有權成果保留在聯盟項目中，這意味著聯盟將是一個單獨的組織實體，有自己的財務資源、管理資源和技術基礎等。根據這兩種資源安排，可以將聯盟劃分為四種類型：