因此，公司在選擇戰略合作夥伴時可以來用如下方法成功地運用3C理論：
1.兼容的主客觀因素。
一家公司是否要擴展與另一家公司的合作關係，或者同一家新夥伴合作，主要取決於它與這一特定公司在各方麵是否兼容。大部分公司都根據對方的硬件、軟件因素及有形和無形特征來測試彼此的兼容性。如果聯盟在經營戰略、決策模式、處世哲學、管理理念和安全政策、健康與環境等方麵具有兼容性，那麼，聯盟發生衝突的概率將大幅度減少。因此，在考察潛在的合作夥伴時要考慮下麵一些重要的硬件因素：
（1）公司在規模與經營實力上的兼容性。公司應該尋找在經營實力與規模上與自己相似的合作夥伴。與一個比自己強大得多的公司組成聯盟就像是與熊共舞。實際上，許多跨國公司，例如 IBM公司，在選擇合作夥伴時都把經營實力與規模的對等視為一個重要條件。公司必須尋找一個在能力上與自己相當的合作夥伴，否則就會發現自己處在一種非常被動的地位。
（2）公司兼容的可行性分析。公司在測試兼容性時，要考慮如下問題：你的合作夥伴是否與你強硬的競爭對手有或者可能有緊密的合作關係。如果有，他們的合作領域是否正是你容易受到傷害的領域。你能否接受這種形勢。公司是否能防止對方把雙方共享的專有資源給予你的其他競爭對手使用。你的合作夥伴的其他聯盟關係是否會阻礙你進入你所期望的領域。你的合作夥伴是否會把商業秘密泄漏給你的競爭對手。
2.兼容測試，軟件因素。
與硬件因素相對應，軟件因素同等重要。如果有關決策人員不能友好相處，就算硬件因素很合適，聯盟最終也會失敗。公司文化是否融合，特別是雙方高層管理人員和主管聯盟企業的經理們是否能友好相處，可以決定一個聯盟的命運。對這種融洽的需要並不局限於某些地區或國家的經理人員之間。來自亞洲、歐洲、拉丁美洲的管理者們可能都同一位美國經理持同樣的看法。這位美國經理認為，公司首先是人的組織而不是生意機器或賺錢的機器，因此，一個企業的實力和成功機會的大小取決於人員之間的相互關係。所以，很多經理在同一個潛在的合作者見麵時，他們首先問自己：他們與我們的合作是否能帶來一些有價值的收獲？這點可以從以下幾個方麵進行測試：
●從公司戰略上測試兼容性。
●從公司文化上測試。
●從公司的組織管理和實踐上測試兼容性。
●從生產上測試兼容性。
●從市場銷售和分配上測試兼容性。
●從財務變動狀況測試兼容性。
●從安全、健康與環境策略方麵測試兼容性。
（三）分散風險，尋找多種途徑
雖然在現有的關係中挑選聯盟夥伴有好處，但在考慮聯盟時也不要對現有的合作夥伴依賴性過強。因為與一個已有業務關係的公司發展合作關係可能更加方便且風險較小，一般公司可能不願意花時間找一個新的合作夥伴。這樣，它就把自己的視野限製在現存的客戶這個狹小的範圍之內，從而可能喪失為特定業務找到最佳合作者的機會。這種情況還會導致另一種缺點，就是一家公司雖然在技術和能力上是最適宜的合作夥伴，但由於它是新公司，公司對它不熟悉，因此而不選擇它。公司找一家熟悉的公司，這家公司可能有充足的資源，但並不是最適宜的。
六、防止戰略夥伴機會主義行為的四項措施
在選定了合作夥伴以後，雙方應對聯盟的結構進行設計，以保證企業將向合作夥伴泄露過多商業秘密的風險降到可接受的水平。為了防止戰略夥伴機會主義行為，企業可采取四項措施。
（一）防止技術流失
對於那些企業無意轉讓的技術，聯盟結構如果不能完全加以杜絕的話，那麼企業應該想辦法使這種轉讓變得困難。聯盟一方應該對自己的產品設計、產品開發、生產以及產品服務進行結構上的設計，從而把關鍵性技術“隔離起來”，防止它們泄露給聯盟夥伴。例如，在通用電氣公司和西奈克馬公司合作生產民用航空發動機的戰略關係中，通用電氣公司把它的生產過程的某些部分隔離起來，從而降低了技術“過分轉讓”的風險。通用電氣公司的模塊化技術有效地防止了關鍵性技術的泄露，而與此同時西奈克馬公司又能夠參與到最終的裝配工作中來。
（二）防止機會主義
為了防止聯盟夥伴的機會主義行為，企業可以把契約性的防範措施寫入聯盟協議中去。譬如，TRW公司與 3家大型日本汽車零部件供應商結成戰略聯盟關係，共同生產汽車安全帶、發動機閥門和轉向裝置。這些產品是為設在美國的日資汽車組裝廠生產的。TRW公司在它的每一個聯盟合同中都加入了一個條款，該條款限製日本企業向美資汽車公司提供汽車零部件。通過這個措施，TRW公司排除了日本公司僅僅為了進入北美同 TRW公司爭奪國內市場而建立聯盟的可能性。
（三）技術上互通有無
聯盟雙方可以事先約定就各自所需的技能和技術互通有無，從而使雙方都有公平獲利的機會。交叉許可協議是實現這個目標的一個途徑。例如，在摩托羅拉和東芝公司的聯盟關係中，摩托羅拉公司允許東芝公司使用它的微處理器技術，而作為回報，東芝公司則把自己的內存芯片技術轉讓給摩托羅拉公司。
（四）獲得承諾
如果企業能夠事先獲得聯盟夥伴重大的、可信的承諾，就可以把聯盟夥伴采取機會主義行為的可能性降到最低水平。施樂公司和富士公司在亞洲市場生產複印機的長期聯盟關係就能很好地說明這一點。施樂公司沒有像富士公司開始要求的那樣，即僅僅同富士公司簽訂非正式的協議或者做出某種許可安排，而是堅持雙方為合資企業各出50%的投資。這家合資企業所占用的人力、設備和設施是如此之巨，以至於為了能夠從投資中獲得回報，富士公司從一開始就決心使這個聯盟關係有效運轉。從本質上講，富士公司對聯盟關係做出了重大承諾。因此，施樂公司在向富士公司轉讓它的複印技術時感到放心。
七、減少戰略聯盟風險的六個要點
企業之間成功的聯盟的例子有很多，例如，摩托羅拉和東芝公司的戰略聯盟就很難驗證批評者的理論，因為這兩家合作夥伴都已經從戰略聯盟中得到了好處。但是，企業之間在進行戰略聯盟的時候還必須注意的一點，那就是戰略聯盟確實有一些風險，如果不夠小心，那麼它將得不償失。
所以，企業若想要進行戰略聯盟，必須慎重考慮，避免盲目結盟。
（一）謹慎選擇結盟對象
企業組建戰略聯盟的目的是為了優勢互補，因此聯盟內各成員企業必須擁有不可替代的資源優勢，且聯盟各成員企業的資源優勢必須是互補性的。沒有互補性資源優勢的企業，不應作為聯盟對象。聯盟各成員企業間還應該真誠合作，誠信為上。戰略聯盟是企業間的合作，合作需要以誠信為基礎，無誠意、不講信譽的企業，不應作為聯盟對象。
（二）實施戰略聯盟內部有效管理
組建戰略聯盟的優勢之一，是通過結盟簡化交易過程，降低交易成本。因此，在組建和實施戰略聯盟時應進行成本控製。建立高效的聯盟管理信息係統，具備兼容性和柔性，能針對來自不同國家和地區聯盟成員的信息進行綜合集成，在聯盟行動過程中，能針對聯盟成員企業所在國家發生變化時，快速做出相應調整。同時，還要建立聯盟成員相互信任機製。在聯盟建立時，必須建立一套戰略聯盟內部信任評價審核體係和完善的糾偏措施，才能克服聯盟內部的不確定性和脆弱性，使聯盟得以有效、穩固地延續下去。
（三）加強聯盟協議執行情況的監督和聯盟內各成員企業間關係的協調
戰略聯盟由不同的企業組成，每個企業的經營理念、經營風險和企業價值觀等可能各不相同，這有可能引起聯盟各方的衝突，從而引起聯盟各方在具體經營管理活動中的不一致，對此，聯盟各方一方麵要意識到這種差異，采取有效的措施進行溝通，加強理解，互相寬容和尊重，盡量求同存異，達成共識；另一方麵，對固執己見、損害其他方利益的一方應嚴格按協議規定對其製裁，以維護聯盟各方整體的利益。
（四）利益分配和風險防範分擔
利益分配和風險防範，是戰略聯盟能否形成和延續的核心問題。因聯盟而產生的利益增加，需要在成員中進行分配，若分配不當，則容易導致戰略聯盟的解體。合理的利益分配，風險防範與分擔是聯盟成功的保證，也是激發成員積極性的關鍵所在。利益分配和風險分擔應體現公平與效率的原則，做到每個成員所獲利益要比不參與聯盟時多，利益分配與風險分擔相對稱，利益分配與成本分擔相聯係，才能使戰略聯盟具有勃勃生機。
（五）應認識到聯盟是動態的而不是靜止的，要有應對變化的策略
英國前首相邱吉爾有一句名言：“政治上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人”。商場上也是如此。企業實施戰略聯盟，往往是為了進行特定項目的合作和解決特定的問題，當項目完成或問題解決後，聯盟的使命不複存在，也就沒有存在下去的必要了。這時聯盟各方會解散原有的戰略聯盟，尋找新的合作夥伴進行其他項目的聯盟。因此，企業之間的戰略聯盟是動態的而非靜止的。參與聯盟的各方必須認識到這一點，在利用其他企業優勢資源彌補自己的不足時，不能產生依附性，必須獨立發展自己的核心戰略，才不至於在聯盟解散時招致更大的損失。
（六）樹立戰略聯盟的正確觀念
聯盟解體並不是聯盟失敗。有些企業即使在外部環境變化、原有聯盟已不適用的情況下，仍堅持不放棄聯盟形式，因此造成了很大的損失。所有組織為了永久生存，需製造內部壓力，聯盟也不例外。聯盟成員企業的高層管理人員重要的任務之一，即定期反省自己，為什麼聯盟不終止，是否有充分的理由將聯盟延續下去。
競爭其實不是企業與企業的較量，而是供應鏈、效率之間的競爭。
———沃倫·華士曼