1.非股權項目合作類型。
如果母公司隻投入有限的資源，這些資源具有臨時性，彼此都沒有股權參與，這些資源最後將完全返回母公司，那麼，這種聯盟就屬於非股權項目合作。比如兩家建築公司為得到某一工程項目而聯合投標。
2.戰略夥伴關係型聯盟。
在這種聯盟中，雙方願意投入較多的資源，但也不涉及或很少涉及股權參與。聯盟創造的成本仍然全部返回母公司。最常見的這種聯盟類型是兩家公司因某一明顯的目的而結成聯盟。
3.股權項目戰略聯盟類型。
在這種聯盟中，雙方均有股權參與。但雙方僅投入最低限度的戰略資源。對於聯盟創造的資源，除了最終結果（紅利、專利費）等以外，一般不返回母公司。為進入某一國家而在該國建立的戰略聯盟就屬這種類型。這種聯盟也包括為更快地擴散技術而同其他公司進行的股權式合作。
4.全麵合資企業類型。
在這種聯盟中，雙方都投入大量的資源，並允許聯盟創造的資源繼續保留在聯盟中（紅利、專利費除外），雙方股權參與較深。兩個公司為創建一項全新的業務而進行股權式長期合作就屬這種類型。這種聯盟的特征就是建立的組織有或多或少的獨立成本，並使市場供求關係更為穩定，更好地推動產品。
聯盟給小企業創造了挑戰大企業的機會。比如在美國，一些小銀行搞了一個各銀行 ATM機的聯網聯盟，最初花旗銀行不願意加入，因為其認為小銀行會因此分享它網點的優勢，但事實上，前者發展起來後，花旗銀行的市場份額越來越少，被迫在20世紀 90年代加入了該聯盟。
三、戰略聯盟的六種形式
戰略聯盟的高度靈活性及戰略適應性增強了企業的競爭彈性，決定戰略聯盟將成為現代企業合作型競爭的主要形式，並將逐漸取代以實體聯合為主的集團化競爭發展模式。縱觀國內外市場競爭的實踐，戰略聯盟的方式主要有六種形式。
（一）品牌聯盟
即以另一企業的品牌來銷售本企業的產品。品牌對於企業來說是一項重要的無形資產。以可口可樂公司為例，其品牌價值已超過390億美元。由品牌所建立起來的顧客對本企業產品的忠誠度，更是其他企業難以企及的，是企業競爭中一項穩定的優勢。但是建立一個品牌，所付出的代價也是巨大的。它需要從產品的各個方麵做出努力。所以，許多企業並不自己創立品牌，而是走品牌聯盟的道路，借聯營企業或銷售商已創立的品牌推銷自己的產品。上海皮鞋廠是我國生產皮鞋的老牌，其產品因質量好一直備受顧客青睞。但市場上許多標有“上海皮鞋廠”的皮鞋，是由其聯營企業生產的，這些聯營廠家就是借用了上海皮鞋廠的品牌。
（二）供求聯盟
即供求雙方通過簽訂供銷協議，建立長期、穩定的供銷關係，用以節約采購和銷售的成本。這種聯盟方式，常被大規模的製造企業所采用。美國通用動力公司在銷售F-16型戰鬥機給比利時、丹麥、荷蘭、挪威等國家時，曾達成一項協議，規定在這4個國家內製造及裝配零部件，這不僅大大節約了采購成本，而且通過聯盟有效地贏得了穩定的市場。
（三）研究開發聯盟
即集結聯盟各方的資金、人才等資源進行聯合技術創新方麵的研究。例如，美國波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工為與歐洲空中客車進行競爭，共同出資40 億美元，開發波音777客機。還有如美國18家電腦廠商及半導體製造商共同進行了一項非利潤性合作研究計劃，以抵抗日本電腦入侵美國市場。
（四）市場共享聯盟
當某些地區市場壁壘森嚴、保護主義盛行，使得外國企業很難單獨進入時，企業往往采用與當地廠商合作的方式進入該地區的市場。例如在汽車製造業中，德國大眾公司與日本日產公司的產銷合作計劃，就是日產公司製造德國大眾公司的桑塔納汽車在日本市場上銷售。豐田公司也是通過與通用汽車公司達成協議，在加州通用公司的製造工廠裏生產豐田汽車，從而躋身美國汽車市場。
（五）銷售聯盟
當企業自身銷售能力不足時，可以通過與其他企業聯合銷售或由其他企業代理銷售的方式來共享已有的銷售渠道資源。雷諾公司就曾與 AMC達成協議，通過 AMC的1700個經銷商網絡，在全美銷售雷諾的汽車。英國格雷製藥公司與美國同行拉羅奇達成聯合行銷協議，以彌補其在美國市場上行銷能力的不足。
（六）投資資本聯盟
當投資目標成本和風險都很高時，單個企業難以獨自承受，需要和眾多企業結成資本聯盟，以共同分攤成本和共同分擔風險。空中客車工業公司就是由法、德、英、荷、西、意等國的飛機公司共同組成的，共同進行 A300和 A310型空中客車的經營。
四、戰略聯盟成功的三個要素
雖然戰略聯盟會帶給企業很大的獲益，但從某些方麵看，戰略聯盟的失敗也是很多的。有人曾對49個國際戰略聯盟進行了研究，其結果表明，2/3的戰略聯盟在聯盟形成的兩年之內就遇到了嚴重的管理和財務困難。美國通用公司和韓國大宇集團合作生產汽車的戰略聯盟以失敗而告終，就是一個很好的例子。
一般認為，戰略聯盟的成功主要取決於三個因素。
（一）合作夥伴的選擇
戰略聯盟有效運作的關鍵是選擇正確的同盟者。首先，合作夥伴的兼容性是聯盟的首要問題。其次，合作夥伴必須具有企業所缺乏或者重視的能力。最後，合作夥伴對聯盟的目的應該和本企業有共同的認識。為了增加選擇好夥伴的命中率，企業必須做到以下三點：
（1）盡可能收集與潛在同盟有關的、公開披露的信息。
（2）從知情的第三方獲取信息。第三方包括那些曾經與潛在合作夥伴建立同盟關係的企業，與它們打過交道的企業或者它們的前雇員。
（3）在訂立同盟關係之前要盡可能地了解合作夥伴，這包括高級管理人員之間麵對麵的會談（也許還包括中層管理人員）以保證彼此情投意合。
（二）戰略聯盟的管理
企業選定了合作夥伴並就聯盟結構達成一致意見之後，接下來的最大問題就是如何管理好聯盟確保它成功，以從聯盟關係中獲取最大利益。在聯盟的管理中，除了合作雙方在文化上的差別導致的一係列合作障礙外，合作雙方能否建立信任關係、能否向夥伴學習都將影響企業能否從聯盟關係中獲取最大利益。
成功的戰略聯盟管理中有一共同的特點，就是合作雙方的互相信任以及雙方企業管理人員之間建立的良好個人關係，這種良好和諧的人際關係有助於雙方的真誠合作及在聯盟企業中培養一種非正式的管理網絡，從而幫助人們解決在正式場合中產生的各種問題。
（三）向合作夥伴學習
有人通過對數十家跨國公司組成的戰略聯盟的研究得出結論：
（1）一家企業能否從戰略聯盟中獲益，主要取決於它向戰略夥伴學習的能力。為了使聯盟的學習效力最大化，企業必須向他的合作夥伴學習並且把學到的知識、能力應用到本組織內部。
（2）企業所有的工作人員都應該了解合作夥伴的長處和短處，必須明白向合作夥伴學習哪些技能以增強本企業的競爭優勢。通用汽車和大宇公司之間的戰略聯盟就是這樣的。通用汽車的計劃是想把大宇汽車公司變成廉價勞動力的來源，為韓國和美國市場生產汽車；而大宇公司則試圖利用通用汽車公司的技術訣竅和銷售渠道來擴大該公司在韓國、美國甚至歐洲的業務。對合資企業目的的不同看法最終導致聯盟的解體。
（3）好的合作夥伴不大可能為了自己的目的而機會主義地利用它的合作夥伴。也就是說，好的合作夥伴不會一方麵極力挖掘對方的技術訣竅而另一方麵對自己的技術訣竅守口如瓶。就這一點而言，擁有良好聲譽的企業也許是最好的同盟。例如，國際商用機器公司（IBM）所結成的戰略聯盟關係非常之多，以至於虧待任何一個聯盟夥伴對企業都沒有好處。它將損害自己作為好同盟者的聲譽，並且該公司在將來也很難再吸引其他聯盟夥伴。既然國際商用機器公司對它的同盟如此重視，它也就不太可能采取那種機會主義行為。
五、選擇戰略聯盟夥伴的標準
如果一個公司基於發展的需要決定要組建一個戰略聯盟，那麼它首先要做的事就是考慮選擇合作夥伴的各種選擇標準。一般而言，公司在決定組建戰略聯盟後都製定了詳細的選擇標準。這些標準的核心可以歸納為三點：能力（Capadility）、兼容（Conlpatibili l-ity）、投入（Commnitment），即3C理論。
（一）從自己現有的合作夥伴中尋找
戰略合作夥伴的選擇，最好的辦法就是在已經與自己存在業務聯係的客戶中選擇。從現有的客戶中選擇有以下優點的合作對象：第一，每個公司對對方公司的能力、商業理念和公司文化都有了一個比較清楚的看法。第二，人際間的關係紐帶已經建立。在通常的情況下，與一個已彼此了解的公司的關係比與一個新公司建立關係要容易得多。第三，以前相互往來的經曆可以為兩家公司能否友好相處提供有力的證據。第四，合作雙方對將要組建的聯盟企業的業務都很熟悉。
（二）兼容是一個成功的聯盟所必須具備的最重要條件之一
兩個進行合作的企業，如果缺少兼容性，那麼不管他們的業務關係在戰略上多麼重要，也不管它們各自資源多麼豐富，都將很難經受時間的考驗，也很難應付市場和環境的變化，因為他們首先要做的事情是能夠一起工作。很多跨國公司在談起聯盟時，都用婚姻來形容它。這並不是說戰略聯盟是件很浪漫的事，而恰恰相反，這正說明了兼容及解決分歧與矛盾的能力是保持聯盟雙方良好關係的基石。兼容並不意味著沒有任何摩擦，但隻要合作雙方有合作的基礎並且相互尊重，它們就能解決分歧。實際上，所有的聯盟參與人員都認識到了兼容在合作關係中的重要性。