除了業務工作外，還要對相關的信息技術狀況進行評估：資料源的數據庫類型，工作平台，資料量，資料的質量等；將要建立資料倉庫的環境狀況，以及所利用的網絡技術狀況。全部評估工作應有正規的文件記載，並交資料倉庫負責人審定。
（二）需求的收集和分析
資料倉庫是為支持決策服務的。所以首先要看決策者（亦即領導）有怎樣的需求，比如要考慮什麼是現在最重要的工作目標；如何衡量這個目標；如今這些支持信息是怎樣獲得決策的；與競爭對手的差距有多大。
由於總有一批具體工作人員來支持領導的決策，所以要從他們這裏收集具體的需求，並加以分析；對應前麵所定的主題，現在利用什麼信息或報表（最好有實例）；這報表中還缺什麼信息；這報表是如何製作出來的；還希望資料倉庫為他們完成什麼；等等。
在此基礎上確認：當前共同的業務問題是什麼；希望開怎樣的功能來解決這些問題；由此定義好業務處理的規則；初步估計功能的規模和資料量；與此同時還要定義、理清業務和編程所需的代碼。基於上述業務需求和分析即可開始製定係統的邏輯模型。
此外，還要對在實現這些業務需求時，對信息技術的需求加以分析：每一個資料源的物理存儲狀況、運行平台、數據質量如何；確認硬件、網絡和軟件的限製條件；資料裝載與更新的策略和問題；資料量和占用空間的估計；從信息技術看資料的質量有何問題等。最後，還有文檔製作，其內容應包括：
●項目概述。
●差距分析。
●係統基本架構圖標。
●邏輯模型。
●物理模型。
●資料倉庫初始裝載和更新的策略。
●資料倉庫的運行計劃。
●決策信息展現的希望和需求。
●資料倉庫建成的時限。
（三）構造資料倉庫
構造資料倉庫包括了資料倉庫的管理，資料倉庫的組織和決策支持信息的展現三部分。
資料倉庫的管理通過建立以下諸項內容來實現：設置和編寫取用資料的程序；設置和編寫資料轉換程序；設置和編寫資料更新程序；設置和編寫運行的接口程序；建立這一階段的所有管理用資料———Metadata；此階段所有程序統一標準命名和建檔。
資料倉庫的組織包括：規劃資料倉庫的初始裝載；在資料倉庫中建立所需的索引；除了資料表外，建立資料窗口；進行資料倉庫及工作平台的安全檢查；裝入資料和應用功能；建立這一階段的所有管理用資料服務。
開發有了一定進展，就要慎重地看看：主題的範圍選擇是否恰當；是否所有應參與的部門都積極主動地參與了工作；有什麼階段成果；發布這些成果的反映如何；業務和開發部門分別有什麼反映；公司層的領導是否看到了初步成果；若有問題應及時改進。在資料倉庫開發完成後要檢查：采用資料倉庫是否對公司的發展有所推進；是否提高了公司的競爭優勢；投資的回報率是否達到了預計的水平；公司的其他部門是否可以利用資料倉庫獲得效益；有沒有得到未曾期望過的效益。
資料倉庫的開發往往是從一個簡明的急需主題開始，從中積累經驗，並由此也可能會激發用戶的新需求，然後不斷擴大資料倉庫的內容和規模。隻要穩紮穩打，循序漸進，一定能建立好資料倉庫，並使企業利用它獲得更大的效益。
六、影響CRM實施的四個關鍵因素
CRM對任何企業而言，都是一套最有價值的和領先的理念、方法和策略方案，但是 CRM在應用實施過程中，需要的條件和涉及的變量都太過複雜，其中的任何一種因素都可能成為 CRM實施過程中的障礙。
足有上百個難點可能出現在 CRM的實施過程中，但其中有一些最基本和最關鍵的，特別對中國企業來說，這些條件和要素如果無法滿足的話，那最好就不要盲目啟動項目：
（1）最高管理層能否大力支持。
（2）實施周期。CRM項目的實施周期會因具體情況和要求有一定的差異。有的隻需1~2個月，而有的則可能需要1~3年。無論如何，供貨商對實施周期的控製將是一個重要的技巧和能力。
（3）投資回報。盡管許多關於成功案例的研究報告都指出了CRM非常樂觀的投資回報，但現實世界中對 CRM的 ROI仍然是一個難以料定的數目。根據IDC對62個運營CRM的研究表明：平均3年的 ROI大約為40%，2~3年可以收回投資。NCR公司研究了20世紀90年代 投資於 DW的20多個企業，結果顯示，零售商們從最初的應用開始，大約在 1.66 年的時間裏獲得了 300%~1000%的利潤增長。通常項目的投資回報很難確定，收支平衡周期大約在6個月至5年，而投資於信息能力的平衡周期大約在6個月至2年，而投資回報可以達到通常投資的 10~60 倍，其中定量收益占到35%，而定性收益占到65%。
（4）實施風險。平心而論，CRM的實施風險並不低，雖然不像一些危言聳聽者說的那樣可怕（他們了解的失敗情況高達 50%~75%），但絕對不應低估。但企業總是在不斷嚐試和經驗教訓中前進的，隻要基於所記錄和識別的業務需求，並且管理團隊為著一個共同的目標而共同工作，那麼企業就可以采用被驗證了的方法去獲得成功。隻要由業務主管人員和信息技術人員組成的管理團隊具備強烈的信念，準確定義和執行 CRM的關係流程，同時滿足一些實施條件和關鍵因素，實施風險是可以降到最低的。
七、什麼樣的企業需要CRM
在企業信息化進程中，會有許多隻是針對內部的舉措，而CRM則是更多地關注於企業的外部，關注與企業息息相關的客戶關係。CRM的倡導者煞費苦心地經營出一個複雜的體係，試圖在客戶關係管理方麵提供一攬子解決方案。
但是要知道，CRM的有效實施絕非易事。那麼，什麼樣的企業會需要 CRM呢？客戶是任何營銷活動的終極因素。現在許多前瞻性企業都忙於 CRM的建設，可那隻是迫於競爭壓力或是期望保持企業競爭優勢，但是3年、5年乃至10年後呢？也許 CRM僅僅是每一個企業的競爭入場券。無論企業的 CRM是什麼形式，隻有CRM有能力，企業才具備競爭資格，否則，隻能是優勝劣汰。
（一）某些公司不自覺地做著CRM
目前，有些公司對他們客戶的了解程度可以說還處於零的位置，因為他們沒有客戶的姓名、地址，更不要說是客戶的消費習慣細節上的記錄了。但這些公司卻能通過管理產品開發、庫存補充、送貨渠道和客戶服務等方式準確地滿足客戶的需求。這樣就使得這些公司的盈利能力歪打正著遠遠超過了同行業的其他所有公司。
可以肯定的是，這些公司能夠在缺乏主動管理的環境中理解CRM。在這些公司中，市場營銷經理不是管理客戶關係的惟一關鍵限，從而有效地提高了市場營銷的廣度與深度。
（二）小公司易於實施CRM
小公司可以輕而易舉地實施 CRM。因為小公司隻要貼近很少的客戶，想方設法給客戶留下印象、向他們推銷、賣東西給他們，並在此之後長期地為他們提供服務。但是隨著企業的不斷壯大，勞動分工和部門劃分得到了細化，使得這些指導性原則遭到了丟棄。
整部客戶服務、關注客戶、關係管理的曆史就是一種回歸與客戶的親密關係的努力。這種親密關係正是小商人所享受的那種。小商人的客戶住在附近，他們與客戶的聯係除了交易以外還表現在家庭和社區紐帶等一係列方麵。
那些簡單的常識性的指導原則對於20世紀50年代之前的公司來說是，在今天仍然絕大部分是適用的。例如，發掘市場，了解客戶，這兩項任務已經占據了企業市場營銷經理人員的整個案頭。在經營困難的時期，在公司中的一個重要角色通常是最先察看到預算悄悄溜走（slip away）的那位員工。
（三）大公司必須在CRM方麵取勝
大部分公司會用純粹的市場營銷術語去談論他們的客戶：這些客戶是誰以及他們有多少客戶，但這樣卻掩蓋了一件事實，那就是他們並不真正了解他們的客戶。每周一家商店的客戶流動量大約是100萬個。這些公司是如此之大，以至於他們迷戀上了自己，忘記了他們做的是服務客戶的生意。因此盡管所有公司都在喊著客戶至上的口號，但許多客戶仍然感覺自己被放在了次要的地位上。
許多公司的結構限製了他們接近客戶的能力。現在，公司已不再僅僅是簡單地被自身行業內的傳統名字所管理和擁有的了，他們的主人很有可能是來自其他行業的人。零售商已成為製造商，自然，製造商也可成為零售商。軟件、電信、運輸公司以及金融機構通常是彼此並不牽連，也不分享任何客戶信息。這些公司都並非簡單的控股公司，而是主流的藍籌公司。然而相對而言，他們中沒有幾家是采用基於知識係統的直接市場營銷，大多數公司還是用郵寄名單或銷售隊伍上門拜訪來追蹤客戶。
因此，在如今的商業環境中，大公司麵臨著前所未有的客戶挑戰，倘若他們希望持續生存或鞏固地位，那麼他們就必須在 CRM方麵取得成功，否則，後果隻會是被淘汰出局。
（四）客戶密集型企業
盡管有些行業的經營活動使該行業與其他行業比擁有較多的客戶信息，但是這並不能說明這些行業在管理客戶關係方麵的效率更高或更加出色。恰恰相反，那些客戶信息最多的行業往往是表現得最差的企業。盡管，他們本應是最應該實施 CRM的企業，由於行業曆史和業務性質的原因，這些企業實施 CRM通常都最為困難，風險也就最大。
1.金融服務業。
金融機構通過各種方式收集了大量的客戶資料，但他們在將這些資料轉化成信息進而產生知識和創造價值的這些程序中卻表現得相當落後。主要是由於他們擁有大量冗餘、零散、重複和不幹淨的資料，這使得在實施 CRM時的第一步便是要花大力氣整理和清洗這些廢物資料。
2.零售服務業。
盡管從整體上說零售行業的信息能力高於金融行業，而且不少企業已經具備了在合適的時候將合適的商品送到合適地方的基本能力。但由於基本信息仍然是彙總性的，因此他們距重要客戶和經營細則還是十分遙不可及，其實微觀信息才是零售業革命的中心催化劑。而零售業卻忽視了或還沒有意識到這一點。
3.電信服務業。
電信業應該是最有能力提升信息水平的，但過去的幾十年中，由於行業規範、競爭壓力都發生了戲劇性的變化，使得優質服務的複雜性變得不敢想象。隨著電信業主要動因（客戶、競爭者、法規和技術）的不斷變化，客戶關係的挑戰以幾何級數在增長。電信業對 CRM的需求程度和實施的複雜度幾乎都是空前的。
還有許多其他行業，如保險業、旅遊業、證券業等，都存在著大量的客戶信息，盡管 CRM大有用武之地，但實施起來卻都困難重重。
（五）高度競爭型企業
倘若一個企業麵臨著高度競爭，那它需要 CRM的程度可能就高於任何一個企業。原因很簡單，為了爭奪更多的客戶份額和市場份額，競爭型企業不僅要關注客戶保留和客戶忠誠，而且更要傾向於偷挖對手的客戶和攻擊對手的份額。
當一個企業建立了完善的 CRM係統之後，他的所有類似活動都將變得更加有效，其具體的客戶戰略也將變得更有優勢，包括搶奪競爭者的最佳客戶、保護好自己的最佳客戶以及培養自己極具潛力的客戶。
如果沒有戰略聯盟，許多高科技公司要想生存和發展是不可想像的。
———約翰·斯柯利