由於新創企業的報酬體係十分重要，而且在創業早期階段財力有限，因此要認真研究和設計整個企業生命周期的報酬體係，以使之具有吸引力，並且使報酬水平不受貢獻水平的變化和人員增加的限製，即能夠保證按貢獻付酬和不因人員增加而降低報酬水平。
創業者通常會犯以下兩個錯誤：
①合作的第一天，沒有把股權的分配談清楚，記錄下來。
②沒有考慮假如一個合夥人中途走人，他的股份如何分配。
140.創業要積極借助外力
中國有句古話是"好風憑借力，送我上青雲"，說的是放風箏必須看準時機借助風力才能成功。其實，借用外力來發展自己是事物運動的一種普遍現象。諸葛亮當年正是借助東風施用火攻才大破曹軍的，創業也必須精於此道。
對於創業者來說，為了克服自身資源的局限性，可以從外部獲得管理和技術上的支持。譬如銀行、律師事務所、會計事務所、管理谘詢機構等。同時，投資者也可以是創業企業的智囊團，參與企業的經營管理。
創業者利用外部人力資源的方式可以有：
①同有關科研部門或大專院校建立技術協作關係，聘請一些專業技術或管理人員來創業企業進行指導，幫助攻克技術難關，提高管理水平。
②邀請創業企業所在地區內外專家、學者為企業的生產、技術、管理提供指導。這是創業企業在一種特定條件下解決人才缺乏問題的方法。
③同有關大中型企業掛鉤，聯合開發技術和產品，聯合經營，或者依靠大企業組織配套生產。這種形式既可有效利用大中型企業的技術力量，又能在聯營的過程中培養自己的專業人才，從而解決初創企業缺乏技術、資金的問題。
④運用"餘熱發電"策略。離退休人員也是一項寶貴的人才資源，他們有豐富的工作經驗，同時又擁有豐富的專業理論知識、技能，在人際關係和晉升、薪酬待遇等方麵也具有優勢。因此，吸引和聘用離退休人員中的能工巧匠和專門人才到初創企業中來發揮"餘熱"，是創業者使用外部人才的途徑之一。當然，此方法也適用於下崗職工。
⑤聘用一些兼職的專業人員，或是為有餘力、有興趣的人才提供兼職機會。這樣既可節約成本，又能達到目的。
當然，不管是什麼專家，創業者在合作的過程中對他們提出的意見和建議都要學會分析和取舍。投資者對專家在投資中的作用不能準確定位，偏聽偏信，往往會導致投資失敗。對於專家，創業者既要聽他們在說些什麼，也要以自己的智慧加以判斷、鑒別，對他們既要大膽使用，又要合理監督。隻有這樣，才能發揮專家在投資中的功效，增加投資的成功率。
美國斯坦福大學計算機係的兩名學生佩奇和布林創建出Google實屬偶然。2004年Google在納斯達克上市，創始人佩奇和布林分別擁有公司約16%的股權，成為美國最年輕的億萬富豪，但二人倡導有限度的富裕生活，依然保持著儉樸的本色。他們認為，這時的Google急需消除在這個時期非常流行的驕傲自大的情緒，迫切需要從一個富有個人色彩的創業型公司轉向一個管理規範的公司，因此他們借助外力，請了職業經理人埃瑞克·斯密特做Google的CEO，他目前擁有公司6%的股份。工作中布林更多地負責一些長遠的有技術突破的項目，佩奇則專注於一些近期重要的事務，決定選擇什麼樣的項目上線，埃瑞克主要負責工作的順利運轉。目前，三人合作順利，公司運營業績持續增長。
大多數企業尤其是中小企業一般實力較弱，在市場競爭中大多處於劣勢，要想以弱勝強，戰勝困難，除了憑借自身的努力外，還要善於借用外在的力量，不僅要虛心向先進企業學習成功的管理經驗和辦法，還要善於通過聯合、重組等手段來參與競爭，以達到事半功倍的效果。
141.確保團隊內信息的暢通
柯漢在一家公司的研發部門擔任主管時，他們想研發一種飛行員頭盔上用的耳罩，以增加對飛行員耳朵的保護能力，但他們工作了好幾個月都未能成功。柯漢耐心地等候一項研究構想的證實，可是研究人員告訴柯漢有些事情不對，一切試驗得從頭開始。
柯漢堅決拒絕了。他說："花了幾個月的時間，眼看著要成功了，你又要從頭來一遍，絕對不行！"
"主管，這次花費會很少，時間也不會超過一個星期。"
"我們不要再有任何延緩，現在就可以用了。"
"我不敢保證一定管用。"