"好吧，我保證，我來簽下同意書。"
幸運的是，柯漢手下的人都知道柯漢和他們之間沒有隔閡，隻要他們有意見都可提出，自認為有理還可以據理力爭，直到柯漢作出決定。
這位研究人員瞪眼看著柯漢說："主管，假若你決定這樣，我可以簽字。但在簽字以前，我要告訴你，假若是我的錯誤，損失不會太大，假若我是對的，這次試驗結果的確不正確。如果我們現在投入生產，會浪費很多，所以在你作最後決定前，先考慮我這番話。我想讓你知道，假若你不再做一次試驗，我必須強調，將來你的麻煩可大了。"
這番話使得柯漢不能不重作考慮。研究人員是對的，由於花在解決這個問題上的時間已太多，所以柯漢是太急了點兒。既然裏麵還有問題，當然應該花點兒時間檢查。
他們又檢查了一遍，發現以前的試驗在某些頻率上的確有所缺失。整個問題解決了，這個小問題很容易就修正過來了。
柯漢真是不敢想象，假若他是那種言出必行、堅持要下屬服從命令的上司，這件事會糟成什麼樣子。如果不能發現這個錯誤，他們光是模具費用就得浪費10萬美元，其他的損失更不必談了。
任何事情中途出了問題，一半以上的情形都是團隊中的人發現的，隻是他們無法接近負責的領導人，或者是即使報告了，領導也不願聽下屬的意見，最後造成不可收拾的結局。
當然，並不是說對下屬的建議每次都必須接受，而且有時候時間緊迫，也沒有討論的餘地。這就是說，領導應不怕下屬提出意見，即使是以強烈的言辭表達。而且，領導應建立明確的渠道，保證能接收到這個信息。
假若隻有那些和你意見相同的人得到升遷，事情會變得怎樣呢？用不了多久，下屬全都會是附和你的人，而那些最好的人才很快就會外流。
必須隨時檢查接受建議的渠道，讓人們可以來見你。你會發現，周圍的同事常趨向於保護你，不願讓那些他們認為會打擾你或者浪費你時間的人見到你。
20世紀30年代，全球最大、最強的汽車製造企業是美國的通用汽車公司。到20世紀80年代，日本的汽車已經成功地打入美國市場。日本汽車的成功靠的是團隊合作達到內部信息的暢通無阻，從而縮短整個產品的周期。
企業生產的產品一般經過市場營銷、產品設計、成本核算、生產製造、銷售、售後服務等環節。美國的汽車製造企業是按照流程從市場營銷開始，一直到售後服務來開展業務，一般需要5年時間形成一個周期。而日本企業通過團隊合作，從市場營銷開始，各個部門共同參與，一般隻需要18個月就形成一個周期。憑借這種優勢，日本企業在20世紀80年代利用能源危機這一契機，成功占領了美國的汽車市場。
企業采用團隊合作的方式開展業務，各方不僅要明確自己的職責，互通信息，還要注意有效地加以溝通，這樣可以確保信息從上而下進行傳達，避免失誤。
142.維持團隊的紀律
紀律是勝利的保證，隻有做到令行禁止，團隊才會戰無不勝，否則充其量隻是一群烏合之眾，稍有挫折就會作鳥獸散。過於追求團隊的親和力和人情味，認為"團隊之內皆兄弟"，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理製度的不完善，或雖有製度但執行不力，形同虛設。
比如說，某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他並沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表麵上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容會使這個成員產生一種"其實也沒有什麼大不了"的錯覺，久而久之，遺患無窮。如果他從一開始就受到嚴明紀律的約束，及時糾正錯誤的認識，那麼對團隊、對他個人都是有益的。GE電氣有限公司的前CEO傑克·韋爾奇有這樣一個觀點：指出誰是團隊裏最差的成員並不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。對於這一點，每一個時刻直麵競爭的團隊都要有足夠的認識。
假如你的團隊紀律在走下坡，那你該怎麼辦？
第一步，應該自己做嚴守紀律的典範，你自己做不到，別指望下屬能維持高標準的紀律。
第二步，找出某個問題，先集中全力整頓這一方麵。
比如說，每天午餐時間規定是一個小時。多年來大家全是拖拖拉拉地不遵守，有的人不但超過一個小時，甚至快兩小時還未回到辦公室。