隨後，張瑞敏又親自到紅星，向中層幹部們講述他的經營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。
“企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”
在當時的環境與情況下，令“紅星”中層幹部們耳目一新的“80/20原則”、關於解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”、以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”，均喚起了“紅星”廣大中層幹部曾經沉淪或消沉的心。
張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控製，日事日畢、日清日高。
他提出，當前要群策群力，從三方麵做起：首先，以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；其次，降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；最後，從現在起，每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2～3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創名牌。
第二，“範萍事件”。
應該說3500多名紅星電器公司員工，當時對企業劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態度，但由於企業文化、企業管理、員工素質等方麵的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。
海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變，開始了真正意義上的“攻心為上”。
一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事：質檢員範萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的幹部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《範萍的上級負什麼責任》的大討論，並配發了評論《動真格的，從幹部開始》。
以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，並沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰500元。
這種先罰幹部的管理極大地刺激了原紅星人，尤其是企業裏的幹部，開始認識到管理的差距與不足。
同時，幹部紅黃榜也開始設立，先後有10名幹部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、幹部作風等問題由此得到解決。
抓住員工觀念已有所轉變的心理轉型時機，柴永森恰到好處地組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的管理現場，集團OEC管理，尋找自身差距。海爾現場管理的精髓是“責任到人”，“人人都管事，事事有人管”，除去生產環節，哪怕是車間裏一扇窗戶的玻璃，其衛生治理也有一定員工負責。而該公司現場管理原來最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責任。
參觀回來後，該公司各分廠都把嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領導每天至少有6小時靠在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，促使現場管理水平每天都有提高。過去現場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠的現場麵貌從此變得整潔而有條理。