第三，市場理念的導入。
“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”海爾集團這個經營理念，也努力在海爾洗衣機有限總公司得到推廣。
正是在文化的這個最軟的地方獲得認可後，海爾的其他整合措施才陸續出台：首先，建立健全了質保體係，建立了行之有效的獎罰製度，使產品走向市場有了可靠保證。
其次，建立高效運作機製，全麵調整內部機構，撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、製造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理。按照“公開競爭、擇優上崗”原則，中層幹部從105人減至45人。
再次，改革幹部製度。變“相馬”式的幹部提拔製度為“賽馬”式的競爭製度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門幹部崗位，僅銷售部門即招聘了50多名大專學曆以上的營銷人員。嶄新的用人觀念調動了幹部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷係統尋找到新的啟動點。
最後，紅星調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純麵向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，並冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場後，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。
1995年年底，該公司根據爭創中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產品結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發市場暢銷的“小神童”、“小神泡”係列洗衣機目標，保證每月開發一種新產品。
整合的成效：
紅星公司企業在劃歸後不久，通過引進海爾競價模式，使每台海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬台產量計算，一年可降低成本近1000萬元。在劃歸後的第三個月裏，公司實現扭虧為贏；9月贏利2萬元，10月贏利76萬元，11月贏利100多萬元，12月贏利150多萬元，企業終於出現了越來越好的發展態勢。
分析：
1.為什麼海爾可以成功地改造紅星？
2.從組織變革的角度分析海爾改造紅星的步驟和策略。
3.用企業文化注入的方式進行企業改造的條件是什麼？存在的風險是什麼，如何防範？
二、實踐訓練
1.實訓項目
走訪一個單位，比如企業、事業單位或者政府機關等。通過調查分析了解清楚這些組織中存在的管理問題以及改革發展的應對措施。
2.實訓目的
增強學生對組織變革和發展的科學認識。
3.實訓組織
每組同學合作了解走訪單位的實際情況，並對該單位現存的問題進行分析，提出自己關於如何改革發展的建議，並寫一份1500字左右的實訓報告。
4.實訓考核
每位同學將實訓報告交任課教師批閱。