一、案例分析
海爾並購紅星
並購背景：
海爾並購紅星前實力：1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰櫃總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以製冷設備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬台。1995年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機之一。
青島紅星電器公司：該公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，曾年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元。
並購目的：
中國家用洗衣機行業快速發展始於70年代末，1995年總產量達到約950萬台。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。
對於當時總容量達900多萬台的洗衣機市場，海爾70多萬台的生產量顯然是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品係列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。
紅星電器作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾當時已經以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出麵使得這一並購進行得十分順利。而且由於是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了並購成本，這恐怕也是海爾認為紅星並購案例是它所進行的最成功並購的原因之一。通過這一並購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，並且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。
並購整合進行曲：
組織結構的變化：1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
接管過程：
第一，文化先行。
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路：海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想；重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一招。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率領海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和谘詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。“敬業報國，追求卓越”的海爾精神，開始植入並同化“紅星”的員工。