3.未來組織的特征
為了應對如上所述的環境變化對組織提出的要求，必須在組織發展的過程中注重培養組織的如下特征。
（1）高速度。隨著信息化和網絡經濟的發展，規模經濟時代正在向速度經濟時代轉變。正如美國思科公司總裁錢伯斯所言：“新經濟規則不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的。”因此，未來的競爭在很大程度上依賴於速度，未來的社會是“快者生存”的時代。
（2）組織扁平化。由於計算機互聯網在組織中的應用，組織的信息收集、整理、傳遞和控製手段的現代化，“金字塔”式的傳統層級結構正在向層次少、扁平式的組織結構演進。在當今組織結構的變革中，減少中間層次，加快信息傳遞速度，實現直接控製是一個基本趨勢。
（3）組織運行柔性化。柔性是指組織結構的可調整性，對環境變化、戰略調整的適應能力。在知識經濟時代，外部環境以大大高於工業經濟時代的速度發生著變化，因此，組織的戰略調整和組織結構調整必須及時，應運而生的柔性組織結構使得組織結構運作帶有柔性。
（4）組織協作團隊化。這裏的團隊是指在組織內部形成的具有自覺的團結協作精神，能夠獨立完成任務的集體。團隊組織與傳統的部門不一樣，它是自覺形成的，是為完成共同的任務，建立在自覺的信息共享、橫向協調基礎上的。在團隊中，沒有擁有製度化權力的管理者，隻有組織者；團隊中的成員不是專業化的，而是多麵手，分工的界限不像傳統的分工那麼明確，相互協作是最重要的特征。
（5）組織管理人本化。知識經濟時代，組織中最重要的資源是人，特別是具有特殊才能的人才。組織的高效率和高效益，依賴於組織成員的積極性和創造性。因此，組織要尊重每個成員的合理需要，建立科學有效的激勵製度和各項規章製度，為員工創造充分發展的機會和環境，使員工得到全麵、自由的發展。
（6）學習型組織。知識經濟時代的組織必須不斷地學習，組織要運用能在所有層次上促進學習和實驗的知識基礎來支持。阿裏·德·格斯在領導皇家荷蘭殼牌公司的策劃時曾說過：“比你的競爭對手有更快的學習能力可能是唯一的持久性競爭優勢。”可見，組織要保持領先的唯一辦法就是比對手更快、更好地學習。
4.組織發展的基本特征
組織發展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。組織發展有幾個顯著的基本特征。
（1）組織發展包含深層次的變革，包含高度的價值導向。組織發展意味著需要深層次和長期性的組織變革。例如，許多企業為了獲取新的競爭優勢，計劃在組織文化的層次實施新的組織變革，這就需要采用組織發展模型與方法。由於組織發展涉及人員、群體和組織文化，這裏包含著明顯的價值導向，特別是注重合作協調而不是衝突對抗，強調自我監控而不是規章控製，鼓勵民主參與管理而不是集權管理。
（2）組織發展是一個診斷—改進周期。組織發展的思路是對企業進行“多層診斷”、“全麵配方”、“行動幹預”和“監控評價”，從而形成積極健康的診斷—改進周期。因此，組織發展強調基於研究與實踐的結合。組織發展的一個顯著特征是把組織發展思路和方法建立在充分的診斷、裁剪和實踐驗證的基礎之上。組織發展的關鍵部分之一就是學習和解決問題，這也是組織發展的一個重要基礎。
（3）組織發展是一個漸進的過程。組織發展活動既有一定的目標，又是一個連貫的、不斷變化的動態過程。組織發展的重要基礎與特點，是強調各部分的相互聯係和相互依存。在組織發展中，企業組織中的各種管理與經營事件不是孤立的，而是相互關聯的；一個部門或一方麵所進行的組織發展，必然影響其他部門或方麵的進程。因此，應從整個組織係統出發進行組織發展，既要考慮各部分的工作，又需從整個係統出發協調各部分的活動，並調節其與外界的關係。組織發展著重於過程的改進，既解決當前存在的問題，又通過有效溝通、問題解決、參與決策、衝突處理、權力分享、生涯設計等過程，學習新的知識和技能，解決相互之間存在的問題，明確群體和組織的目標，實現組織發展的總體目標。
（4）組織發展是以有計劃的再教育手段實現變革的策略。組織發展不隻是有關知識和信息等方麵的變革，更重要的是在態度、價值觀念、技能、人際關係、文化氣氛等各方麵的更新。組織發展理論認為，通過組織發展的再教育，可以使幹部員工拋棄不適應於形勢發展的舊規範，建立新的行為規範，並且使行為規範建立在幹部員工的態度和價值體係優化的基礎之上，從而實現組織的戰略目的。
（5）組織發展具有明確的目標與計劃性。組織發展活動就是訂立和實施發展目標與計劃的過程，並且需要設計各種培訓學習活動來提高目標設置和戰略規劃的能力。大量的研究表明，明確、具體、中等難度的目標更能夠激發工作動機和提高工作效能。目標訂立與目標管理活動，不但能夠最大限度地利用組織的各種資源，發揮人和技術兩個方麵的潛力，而且還能產生高質量的發展計劃，提高長期的責任感和義務感。因此，組織發展的一個重要方麵就是讓組織設立長遠學習目標和掌握工作計劃技能，包括製訂指標和計劃，按照預定目標確定具體的工作程序，以及掌握決策技能等。
9.2.2 組織發展方式
一般而言，組織發展的方法可以概括為技術結構型的發展方法和人際過程型的發展方法。
1.技術結構型的發展方法
（1）工作再設計。工作再設計是根據組織成員的需要，重新決定工作的任務和權力，設計更加自治、自由的工作，使之多樣化和豐富化，更具反饋性。工作再設計能夠提高員工的績效、適應性、滿意度。
工作再設計包括工作輪換、工作擴大化和工作豐富化三個方麵。工作輪換是使員工從一個已不再具有挑戰性的崗位輪換到同一水平、技術相近的另一個崗位，它能豐富員工的工作技巧，提高員工的積極性。工作擴大化的核心是使職務範圍增大，增加一項工作所完成的不同任務數目，提高工作多樣性，強調工作培訓。工作豐富化是增加工作深度，豐富化的工作允許員工有更大的自主權、獨立性和責任感，這種工作也能提供反饋，使員工在工作中獲得進步。
（2）職位期望技術。職位期望技術，簡稱JET，是確定在組織中員工應扮演的角色。組織角色是指與人們在組織中占據位置相一致的一整套權利、義務的規範與行為模式，它是人們對具有特定身份的人的行為期望。角色是構成組織的基本單元，如果角色不清、角色衝突，則組織的運轉就會發生混亂；如果角色扮演失敗，則可能造成組織失靈。
領導者發現組織中存在角色模糊等問題時，則應選擇JET技術，讓員工明白其目的在於澄清並界定組織中成員的職位角色，通過會議和角色說明書來闡明職位期望，讓員工明確職位期望和界定，促使每個人對他人的角色也加以思考和認識，提高角色認同感，消除彼此之間因缺乏了解而產生的溝通障礙。
（3）社會——技術係統方法。領導組織包含有社會係統和技術係統。社會係統包括群體行為、個人行為、人際關係和非正式組織等人的因素；技術係統包括工具、器械等各種設備技術因素。兩者都是完整的、組織不可或缺的、應該均衡考慮的因素。
組織出現問題的一個原因是社會係統和技術係統之間失衡。在現代社會，技術呈加速度發展，組織中的技術係統的變遷一般要快於社會係統，從而造成兩者失去平衡。作為一種組織發展幹預技術，社會——技術係統方法主張，在正規的大型社會係統中另外再組建適應技術進步的工作小組，它們具有相對獨立性和自主性，是建構組織的“磚塊”。
2.人際過程型的發展方法
（1）敏感性訓練。敏感性訓練，又稱實驗室訓練、T團體訓練、交友團體訓練等。雖然名稱不同，但都是指通過無結構小組的交互作用方式來改善行為的方法。在訓練中，成員處於一個自由開放的環境中，由一位專家做顧問，討論他們自己以及相互之間的交互作用。團體注重的是相互作用的過程，而不是討論的結果，因為訓練的目的在於使團體成員通過觀察和參與而有所領悟，了解自己，了解自己如何看待別人以及別人如何看待自己，了解人與人之間如何相互作用，並借此表達自己的思想、觀念、態度。
敏感性訓練小組的目標是使團體成員更明確地意識到自己的行為以及別人如何看待自己，並使自己對他人的行為更敏感，更理解小組的活動過程。它追求的具體目標包括：提高受訓成員的移情能力（即理解他人情感的能力）；提高傾聽技能；更為真誠坦率；提高接受個體差異、應付衝突的能力等。
如果個體對別人如何看待自己缺乏了解，那麼通過成功的敏感性訓練可以使他們的自我知覺更現實，群體凝聚力更強，功能失調的人際衝突減少。總而言之，敏感性訓練的理想結果是：個人和組織更為一體化。
（2）群體間關係開發。領導者不但要注意群體內的組織發展幹預，而且要注意群體間的組織發展幹預，關注群體間功能失調的衝突。群體間關係開發致力於改變群體間的態度、成見和觀念，消除部門主義和職業偏見。
群體間關係開發的第一步是領導者讓每一群體獨立列出一係列衝突的原因，其中包括對自己的認識和對其他群體的認識；第二步是領導者召開會議，讓各群體信息共享，討論並確定發生分歧和衝突的原因；第三步是整合階段，尋求解決方法並改善團體間的關係，製訂一個解決問題的進度表和具體的處理步驟，在領導者的協調下各自執行。
群體間關係開發也可以經常化和製度化，通過由來自每個衝突群體的代表參加共同組成協調委員會或多方代表會議等各種形式，進一步深入診斷並找出各種可行性活動方案以改善群體間關係。通常，領導者也應該列席這種亞群體會議。
（3）進行團隊建設。組織的大多數員工都在一個常規的小組中工作，為同一個工作任務而努力，為確保達成共同的目標，他們必須協調一致。這樣的一個合作小組就稱為任務團隊。任務團隊不同於一個臨時決策小組或矩陣組織中的項目團隊，任務團隊的成員交往頻率更高，這樣才能便於達成協調。另外，任務團隊不是臨時性的，它是長期存在的。
團隊建設是組織發展的有效辦法。專家們認為團隊能提高員工的積極性，增強下屬的滿意感，提高員工的忠誠度，改善溝通狀況，拓展工作技能，增加組織的靈活性。建立團隊時，領導者應從以下方麵著手。
首先，普及團隊意識。領導者首先要普及團隊意識，讓下屬明白團隊的概念、種類、利弊，以及它與群體的區別。工作團隊通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大於單個成員績效的總和。而工作群體則能夠使成員通過相互作用、共享信息做出決策，幫助每個成員更好地承擔責任。
其次，培養團隊選手，包括選拔、培訓、獎酬。①選拔。下屬如果希望成為一名團隊選手，必須具備兩種技能，一種是完成工作所需的技能，另一種是成為有效團隊成員的人際技能，後者尤其重要。②培訓。培訓是領導者自己或者請培訓專家通過種種練習，讓員工體會到團隊工作帶來的好處。通常是讓下屬參加培訓班，幫助下屬解決問題，與下屬溝通、談判，處理衝突並指導他們技能。③獎酬。領導者通過獎酬來鼓勵下屬合作，而不是鼓勵下屬之間的競爭。組織中的晉升、加薪和其他形式的認可，應該給予那些善於合作的人，那些對團隊做出無私貢獻的人。並且，領導者也要讓下屬從團隊中得到獎勵。
再次，塑造高績效團隊。主要做法有以下四種。
①分配角色以增強多樣性。高績效團隊能夠給下屬分配不同的角色，這些角色的分配要求領導者識別下屬的優勢和劣勢，並把他們安排在適當位置上。一係列研究認為，組織中需要產生新思想的創造革新者，支持並擁護新思想的倡導探索者，分析決策的評價開發者，改善結構的組織推動者以及生產者、檢查者、協調者、聯絡者等。這樣能夠通過團隊角色的多樣化達到團隊工作的高效性。
②尋求共同承諾。每個團隊總有其存在的目的，它是一種遠見。領導者要使團隊成員有共同承諾，為他們指引方向，提供動力，讓團隊成員為它貢獻力量。通常團隊成員應被邀請和領導者一同花費大量的時間和精力來討論和完善共同承諾的目標。
③培養相互信任精神。信任是高績效團隊存在的黏合劑，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點和工作能力。領導者可從正直、能力、慣性、忠實和開放五個方麵來考察信任。領導者宜首先和團隊領導之間保持信任，要表明既為自己的利益也為別人的利益而工作，用自己的言語和行動來支持團隊。領導者要做到公平，開誠布公，講出自己的感覺，並且為下屬保密。
④使成熟團隊再添生機。領導者在進行組織發展時，必然會注意到組織的老化，團隊也有老化的時候。有效的團隊也可能會陷入停滯不前的狀態，最初的熱情可能為冷漠所替代。走向成熟的團隊其內聚力增強，但多樣化思維和多樣性觀點的優勢就會喪失。因此，領導者應該提醒下屬認真對待成熟問題，並著手進行新型培訓，培養下屬解決複雜問題的技能，或者調整角色分配和團體結構，引入新的成員，為團隊的不斷學習和發展提供動力。
9.2.3 組織發展過程
組織發展過程是指一次完整的組織發展活動所經曆的一係列階段和步驟。組織發展通常開始於組織某個不斷出現問題而急需解決的關鍵部分，它大致包括了組織的學習、需求分析、分析診斷、變革創新和評價等發展階段。在組織發展過程中，谘詢專家是相當重要的角色，他幫助組織領導層深入了解組織狀況，了解現狀形成的原因以及變革與改進的阻力。谘詢專家還能幫助組織開闊未來的視野，挖掘促使組織產生變革的動力。
1.診斷
當領導者發現組織不能適應環境或組織不能正常運轉時，領導者需要對組織進行初步的考察，通過與下屬麵談、觀察記錄、調查研究等方式收集信息，從而大致確定問題及其性質。領導者也可以聘請顧問，由他們從組織成員那裏獲得信息，然後界定問題。
2.分析
領導者要對診斷時收集的信息進行分析：下屬認為哪些過程是關鍵的，這些問題以什麼樣的形式出現，等等。領導者把這些信息分成幾個方麵：主要關心的問題，要達到的目的，對未來狀態的期望，並在此基礎上製訂出行動方案，決定幹預技術和發展計劃。
3.動員
任何發展計劃，都涉及資源分配和利益分割，領導者必須動員下屬，協調各方，減少衝突和阻力，讓下屬明曉行動方案，進一步鼓勵下屬的發展熱情。
4.幹預
領導者要貫徹發展思想，執行發展方案，同時采用一種或幾種幹預措施；同時要聯合群體，進行指揮、溝通、協調和控製，確保發展計劃的成功。
5.評估
這是組織發展的最後階段，領導者可建立評估機製，衡量組織發展的幹預措施的有效性，在多大程度上達到了預定目標，還有哪些問題未解決。評估的結果將直接影響到下一輪組織發展。
課後練習
複習與思考：
1.組織變革的阻力來自哪些方麵？請結合實際工作談談如何克服組織變革的阻力。
2.中國有句古話“以不變應萬變”，並有所謂“後發製人”的說法，請你從組織變革的角度對這兩句話加以評論。
3.什麼是組織發展？未來組織的特征是什麼樣的？
4.組織發展方式包括哪些內容？
實務訓練：