4.評價變革結果，及時進行反饋
管理者必須適時對變革結果進行評價總結，分析變革中存在的問題，看看變革是否已經達到預期的效果。如果沒有取得預期效果，就要總結經驗教訓，對原計劃進行修正，再采取其他的變革措施。
9.1.4 組織變革的阻力
雖然組織變革能促進組織適應新形勢的變化，保證組織獲得比以往更多的資源和利益，但是變革意味著打破原來的均衡狀態，意味著改變組織中某些人和群體的原有行為方式和既得利益，必然會遭遇來自各個方麵的阻力。因此，組織變革不可能是一帆風順的。管理者不能逃避這些阻力和改革中付出的成本，必須充分認識和了解這些阻力，並且排除阻力。
1.組織變革的阻力
一般來說，組織變革的阻力來自個人和組織兩個方麵。
（1）來自個人的阻力。組織成員出於各種個人原因，可能會抵製或反對變革。很多人存在求穩怕亂的心理惰性，習慣於舊有模式，對新東西總抱著懷疑態度，認為任何改變都會是對原有安全的威脅。對於多數人來說，他們僅會考慮近期的事情，對於長遠的、不能馬上給他們帶來好處的內容則沒有意識也缺乏興趣。特別是當變革措施可能觸及某些既得利益者的切身利益時，抵製就非常激烈。有些變革的最大抵觸者常常會散播謠言，製造混亂，甚至采取強硬措施抵製變革。當然，很多反對變革的人都是組織的領導階層，變革往往帶來機構的精簡，他們害怕失去手中的權力和地位。
另外，人們對待組織變革的態度與其個性有十分密切的關係。那些敢於接受挑戰、樂於創新、具有全局觀念、有較強適應能力的人通常變革的意識較為強烈。而那些有強烈成就欲望的人，或是一些因循守舊、心胸狹窄、崇尚穩定的人對變革的容忍度較低、抵觸情緒較大。一些依賴性較強、沒有主見的員工常常在變革中不知所措而依附於組織中群體的態度傾向。個人層麵的阻力主要是來源於員工的個性心理和經濟利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構成組織變革阻力的基本單元。
（2）來自組織的阻力。在組織層麵上產生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結構、規章製度等顯性阻力，也包括了組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性阻力。由於組織變革會對組織內部各部門、各個群體的利益進行重新分配，那些原本在組織中權利較大、地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅，他們為了保護自身利益常常會抵製變革。另外，組織的業務流程再造必然會重組組織結構，對某些部門、某些層次予以合並撤減，或某些部門的權力或地位被削減、降低，一些處於不利地位的部門和層次就會反對變革。
相對組織內的顯性阻力而言，組織內的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時間內難以克服。組織內的文化、員工的工作方式已經成為一種工作習慣。在長期的工作中，員工與員工之間、員工與領導之間、員工與組織之間已經形成了某種默契或契約，這些非正式的人際關係和工作方式對於滿足員工的需要有很大的作用。一旦實行變革，就意味著在工作中長期培養起來的友誼、相互諒解和協調的關係和工作方式將不複存在，這樣必然會引起員工的不滿。
2.克服阻力的方法
存在變革阻力並非完全是一件壞事。如果一項變革導致強烈的反對意見，變革推動者就必須重新審視變革方案，仔細推敲它的準確性和可行性。阻力的出現，可以讓變革推動者早做準備，在一些問題還沒有呈現擴大化趨勢前就予以解決，保證變革的順利進行。雖然如此，變革推動者還是應該積極創造條件，采取措施盡量減少和消除阻力。下麵這些辦法有助於克服變革阻力。
（1）分析變革的阻力和動力的強弱（“力場分析法”）。心理學家勒溫指出，變革是相反方向作用的各種力量的一種能動的均衡狀態，對於一項變革，組織中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應該通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口。對所有的動力因素和阻力因素進行排除，分析比較每一因素的強度，尋求有針對性的解決辦法，逐漸減弱阻力。
（2）鼓勵員工參與變革。為了確保變革順利進行並取得預期效果，必須盡可能廣泛地吸引成員投身變革，動員盡可能多的人參與變革，讓員工對變革的必要性加深了解，這樣就可以在不同程度上減少員工對變革所產生的生活和工作變化上的擔心。改革推動者必須讓職工對變革方案進行充分討論，發表自己的看法，並將員工的意見吸納到實際變革中。這樣的話，員工會在心理上產生一種受重視的感覺，會把變革當做是與自己有關的事情，必將對變革的後果負責，變“要我做”為“我要做”。如果在變革中出現了問題，他們還會幫助解決。大量的研究實驗證明，若員工參與程度增加，變革的阻力將會減少。另外應該引起注意的是，變革應該是真正的而非流於形式。
（3）做好宣傳與積極溝通。如果能在變革實施之前，對組織目前所處的運行環境及所麵臨的困難和機遇等坦誠公布，營造一種變革的緊迫感和危機感，就會使組織上下達成共識，為變革營造良好的氛圍，從而建立起廣泛而牢固的群眾基礎。在變革的實施過程中，除了要讓員工參與到變革中來以外，組織還應該通過積極溝通，時刻地關注員工的心理變化，搜集到更多的建議，並及時讓員工了解變革的目的和意義，讓大家了解變革的進展，隨時消除大家的誤解和謠傳，以消除員工的心理顧慮，讓員工從心底支持變革。
（4）培訓教育與引進人才。要從組織外部引進一些新的觀點、思想和意見，並結合組織自有的理念方法，形成自己的最優方法並培訓教育員工，提高員工的知識水平和技能水平，學會用新方法和觀點來看待和處理新形勢下的各種問題，增進對組織的理性認識，使人們自覺成為變革的主力軍。另外，還要大膽起用那些富有開拓創新精神、銳意進取、目光遠大且年富力強的優秀人才，給他們重要的職務和職權，讓他們充分利用上級的信任發揮自己的能力特長以協助開展變革。
（5）高層管理部門的作用。一項變革是否能夠成功，在很大程度上取決於來變革的領導和變革的推行者。有能力的領導能夠克服種種阻力，引導變革走向成功。變革推行者必須非常熟悉變革涉及的對象，並且具有將各種資源和個人結合起來的能力，他能夠團結大多數人一起實施變革，同時又具有強有力的權力、權威來推動變革，他本身對變革具有高度的信心，並把這種信心傳遞給其他人。
（6）適當運用激勵和保健手段。在組織變革的過程中適當運用激勵和保健手段，將達到意想不到的效果。一方麵，組織可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望；組織也可以對一些員工予以重用，以穩住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為組織工作；對於可能改變工作內容的員工，應提供再培訓的機會。另一方麵，組織還必須善待變革後被精簡的員工，與他們做好思想工作，同時也要采取優惠政策，妥善安排他們的工作、生活和出路，讓他們對組織的決定表示理解。
（7）注意策略，相機而動。變革要選好時機，把握好分寸，看時機行事。有時要有必要的妥協，但有時又要采取強硬措施。當組織中一些重要人員、小組或部門對變革進行強烈的抵製時，不妨與他們進行正式談判，甚至以一定的妥協換取他們對變革的認可；當變革勢在必行，而上述方法又不奏效時，組織就不得不施加各種壓力，強迫實施變革。例如采取改換工種、開除、改變薪金、不給予提升等措施強迫成員接受變革方式。
（8）引入變革代言人（谘詢顧問）。在變革的過程中，一些員工認為變革是為了當局者能更好地謀取私利，還有一些員工認為變革發動者的能力有限。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方麵，變革代言人通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑；另一方麵，變革代言人來自第三方，通常能較為客觀地認識組織麵臨的問題，正確找到解決的辦法。
（9）培植企業的精神領袖。組織的精神領袖通常具有卓越的人格魅力和優秀的工作業績，由他們發動變革的話，變革的阻力就會很小。客觀而論，在組織中培植精神領袖並不一定是一件好事，但在組織變革的過程中確實能起到立竿見影的效果。
9.2 組織發展
組織發展作為一個專門的研究領域，始於20世紀40年代美國學者勒溫應用調查反饋技術開展的態度調查。20世紀六七十年代以來，由於麵臨著巨大的環境挑戰，組織為了適應環境的變化，就必須增強變革的能力，因此組織發展也更為興盛。那麼，什麼是組織發展呢？組織發展具有哪些特征？組織發展的方式有哪些？如何實施組織發展？本節將對這些問題展開分析。
9.2.1 組織發展概述
1.組織發展的概念
組織發展是根據組織內外環境的變化，為了改進組織效能、解決本身的問題並達到組織的目標，運用管理科學和行為科學的知識，有計劃地改善和更新組織的過程。組織發展是在組織理論的指導下，著重改善和更新人的行為、人際關係、組織文化、組織結構及組織管理方式，從而達到增強組織的生命力和提高效能的目的。
組織發展比較強調正式的工作群體的作用，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和員工。這一點不同於傳統方式的組織改進活動，傳統的方法集中於個別管理人員，而不是群體。全麵的組織發展還包括群體間的相互關係以及整個組織係統的問題。組織發展是組織為了實現自己的發展目標，適應主客觀環境的變化，不斷推進組織學習、提高、創新、變革的過程。
組織發展是三個係統相互作用的結果。任何一個組織都是由三個係統組成的：技術或工作係統，包括工作流程、技術程度、工作角色分配等；管理或行政係統，包括組織結構、政策、程序、規章、獎勵製度、決策方法等；人文係統，包括文化、價值、規範、成員的動機和態度、領導方式等。運用管理心理學的基本理論及其他管理知識與有關人的行為規律的知識，對上述三個因素進行係統改革是組織發展的本質。組織發展是要培養組織管理者的一種創新品質和適應環境、解決問題的能力。離開人的發展，組織發展就是一句空話。
組織變革與組織發展是相互區別、緊密聯係的兩個概念。組織發展要通過組織變革來實現，變革是手段，發展是目的。組織的效率一般取決於組織的管理體係和組織結構，組織的技術水平和工作安排體係，組織成員的態度、行為、價值觀等文化係統。組織發展就是對這些因素進行的一係列變革，其中改變人的因素、發展人的潛能和特性是組織發展的本質。
組織發展是一個連續不斷的動態過程，組織領導者不能期望運用某種方法在短期內解決所有的問題，而是需要經曆一個由低級到高級的較長的動態過程。組織發展從組織係統出發，需要綜合運用多學科知識。組織發展主要是調整領導與員工之間、員工與員工之間、部門與部門之間的關係，力圖創造信任、協作的工作氛圍。組織發展一般采用有計劃的再教育手段實現自己的目的，通過有目的地改變人的態度、影響人的行為，不斷創新規範，推動組織的發展。
組織發展指的是在外部或內部的行為科學顧問（有時被稱為變革推動者）的幫助下，運用管理心理學和其他學科的理論和技術，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環境中的變革能力而做的長期努力。組織發展也是一個有計劃的、涵蓋整個組織範圍的、同時由高層管理者控製的努力過程，它以提高組織效率和活力為目的，利用行為科學知識，在組織的“進程”中實施有計劃的幹預。
組織發展是一個數據收集、診斷、行為規劃、幹預和評價的係統過程，它致力於增強組織結構、進程、戰略、人員和文化之間的一致性，開發新的、富有創造性的組織解決方法，以及發展組織的自我更新能力。這是通過組織員工之間及其與使用行為科學理論研究變革的推動者之間進行合作來達到的。
現在，組織發展領域正受到全球化和信息技術發展趨勢的影響。許多國家和世界性組織正在進行組織發展，這就導致了一整套新的幹預方法的產生和對傳統組織發展實踐活動的適應。另外，組織發展必須使其方法與組織所使用的戰略相適應。隨著信息技術繼續影響組織的環境、戰略和結構，組織發展就需要管理變革，使之可以與信息技術相結合。這種發展規則的多樣性導致了組織發展專業人士、應用組織發展的組織種類以及應用組織發展的國家數量急速增加。
2.未來組織環境的特征
（1）經濟全球化。交通和通信技術的迅猛發展使得世界越來越小，“地球村”的幻境成為現實。在經濟方麵，“地球村”的顯現使得經濟全球化的趨勢不可阻擋。組織日益開始在全球範圍內尋求資源的最佳配置，大大突破了原來狹小區域的限製，提高了社會資源的配置效率。但同時，經濟全球化也給管理者們帶來了一係列的挑戰。管理者必須思考，經濟全球化背景下，組織的戰略視角如何轉變，競爭策略如何應對，組織內部結構、人員管理方式如何調整。
（2）經濟知識化。在世界經濟從農業經濟到工業經濟再到知識經濟的曆史發展過程中，社會的發展已使知識成為最重要的資源。在信息的催化下，知識經濟時代已經到來，組織如何具有獨特的、屬於自己的知識已成為其能夠生存和發展的重要標誌。在管理中，組織如何獲得知識，如何使用知識，如何存儲知識，如何使知識變為更多的知識，如何把知識轉變為生產力，這些都是知識經濟中管理者所要解決的問題。
（3）技術進步加快。21世紀技術進步的速度大大加快，直接的結果就是產品的生命周期越來越短。這給組織帶來了兩個方麵的影響：首先，創新成為組織生存和發展的基礎。隨著技術進步的加快，為了在市場競爭中獲得生存和發展，組織就必須緊跟技術進步的脈搏，始終站在技術發展的前沿。而要達到這樣的目的，除了加大組織自身的技術投入，加強自身技術創新外，還應在戰略創新、製度創新、組織創新、觀念創新、市場創新等方麵把創新滲透到整個管理過程之中。其次，創新的風險越來越大。由於技術進步步伐加快，很多剛剛出現的新技術一出現就落後。再加上產品的生命周期的縮短，前期巨額的研發投入得到充分彌補的風險加大。
（4）以計算機技術為代表的信息技術的飛速發展與應用。21世紀是信息化、網絡化的世紀。國際互聯網自1993年出現以來，保持了年增長率超過200%的發展速度。信息技術的迅速發展與應用改變了人們的生活方式，進而改變了世界經濟的發展模式。信息洶湧而至的網絡熱潮改變了世界經濟的發展模式。現在，人們不僅在網絡上接收信息、發布廣告，還進行資金結算和商品買賣等種種經濟活動。無論是大型的跨國公司還是中小企業都在開始使用電子商務開拓業務，經濟網絡化的趨勢已日趨明顯。組織在經營方向、資源配置、組織結構等方麵如何應對經濟網絡化的趨勢？同時，經濟網絡化造成信息的爆炸式增長，人們及時獲取所需信息顯得更為迫切。在信息爆炸的背景下，如何在消費者和生產者之間架起一道橋梁，有效溝通生產與消費？這些都成為管理者必須思考的問題。
（5）顧客需求個性化、多樣化。隨著經濟的發展和人們生活水平的進一步提高，顧客的需求日益趨於多樣化、個性化，同時顧客需求多樣化、個性化的滿足還是以低成本作為代價的。新時代的顧客不再桎梏於被動地接受組織提供的產品和服務，而是主動提出所需要的產品和服務。如果組織不能及時滿足顧客的需要，顧客就會用腳投票，棄組織而去。用一句話概括，現在不是組織能提供什麼，而是顧客需要什麼。在這種顧客需求多樣化、個性化的時代，組織怎麼改變其生產組織方式，以適應低成本地滿足顧客多樣化、個性化的需求；如何及時準確地了解顧客的需要？這些都成為新世紀組織管理者麵臨的挑戰。
（6）社會對企業組織社會責任的多緯度思考。作為市場經濟活動的主體，企業的社會責任或者說企業管理者的管理目標一直是一個爭論不休的話題。傳統上，基於古典經濟學的觀點，人們認為企業管理者唯一的社會責任或管理目標就是利潤最大化。這一觀點的主要理由是企業的所有者是股東，而股東隻關心一件事，就是財務方麵的回報，因此管理者從股東的最佳利益出發就隻能追求利潤最大化。而另一方麵，社會經濟學的觀點認為管理者的社會責任不隻是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。這一立場是基於社會對企業的期望已經發生了變化這樣一種信念。公司並非隻是對股東負責的獨立實體。它們還要對社會負責，社會通過各種法律法規認可了公司的建立，並通過購買產品和服務對其提供支持，此外，社會接受甚至鼓勵企業參與社會的、政治的和法律的事務。總之，企業的社會責任應該不僅僅是創造利潤，更應該保護和增進社會福利。隨著經濟發展所帶來的一些負麵影響的顯現和人們生活水平的提高，後一種觀點的支持者越來越多。