例如某企業如果開發了一種新產品或推行一種新的管理方法，組織必然麵臨不同的選擇：要麼設立一個新的領導小組來負責這個新的項目，那麼此時要解決的問題就是這個新成立的領導小組要如何嵌入到已有的組織機構中去；要麼由組織中原有的一個部門來負責，那麼這個部門的職責及與其他部門之間的銜接和協作狀態也必然發生變化。而無論是選擇前者還是後者，都需要對原有機構和結構進行改造或重組，理順組織內部機構和結構上的關係，否則創新將難以為繼。
值得注意的是，雖然我們將創新的主要內容以六種創新一一呈現的方式介紹出來，但是實際上，上述六種創新在一次創新的過程中可能是共存的，同時在關係上可能是引起與被引起的關係，也可能是彼此交織而無法截然分開的關係。例如超市銷售的旺旺口袋便利包飲料，首先從結果看來是產品和包裝工藝的創新，但是這一新產品出現的前提卻必然是思維的創新，同時在研發、生產、銷售的過程中也必然涉及製度創新、組織機構和結構的創新等其他內容。
8.2.2 創新的過程
創新的過程是從一個新的想法到一個新事物的創造過程，而處在一個迅速變遷的社會中，新舊隻是相對的說法，今天的新事物到了明天就成了一個舊的創新的基礎和阻礙。因此，創新是一個周而複始、永無止境的過程，一次創新的結束是另一次管理創新的基礎和開始。所以我們這裏所說的創新隻是截取了創新之鏈的一環，簡略的介紹一下創新的一般過程。
1.創新性想法的產生
每一次成功的創新都來源於一個或多個新想法，總之，與以往不同的新想法是創新的起點，而產生新想法的基礎從個人的角度而言是創造力。創造力一般包括三種類型：標準化創造力、探究性創造力、偶然創造力。標準化創造力強調的是在需要創新的時候，通過一些創新方法的幫助或創造力思維的訓練，通過標準化程序產生的；探究性創造力則是問題導向型的創造力，是因為對某一個問題的興趣和好奇心而產生探究的欲望，在思考、調查、研究的基礎上表現出來的創造力；偶然創造力強調的是靈光一閃，相對於前兩者而言是無法預知和控製的，隻能通過知識和經驗的積累來增加靈感出現的概率。因此，相比較而言，在創新的過程中，標準化創造力和探究性創造力是比較常用也是比較容易控製的，從而也更有可能利用它們產生創新性想法。
但是，無論是用哪種創新方法，也無論是要在哪一方麵實現創新，信息的采集和分析都是必不可少的。同時還應該牢記的是，並不是每一個新想法都能成為一次創新。我們每天都可能會產生很多新的想法，但是最終能夠實現創新的想法其實是少之又少的，大多數的想法可能都會因為條件的限製或想法本身的不現實而停留在僅僅是一個想法的階段。
2.創新性想法的評價與篩選
有了新的新想法，尤其是有了不止一個新想法時，對每一個新想法進行篩選和評價是接下來要做的工作。無論是對於一個公司來說，還是對於一個國家來說，資源總是有限的，因此應該盡可能保證資源的有效利用。那麼我們就要盡可能保證每一次創新都能創造出對組織和社會有用的價值，因為創新的實施過程是要耗費人力、物力等諸多資源的，我們要根據組織的現實情況，比如組織的人力是否能夠實施這次創新、能否提供足夠的財力保證、有沒有必須的技術與場地等等諸多問題去綜合衡量每一個想法的可行性。但是在這個過程中要注意的是我們既要考慮這些因素，又不能糾結於這些因素，既要看到這些因素的限製性，又要看到這些因素的可克服性，否則創新就可能至此而止。總之，經過了這一個篩選過程，原本成百上千個新想法可能到最後隻剩下少數甚至一個可行的方案。這個過程所發揮的就是類似於漏鬥的作用，無數的新想法倒進去，最終能夠實現創新的隻是很少的一部分。新想法與創新關係。
3.創新的實施
創新之“新”字是與“舊”相對應而言的，而“新”的一個重量衡量因素就是時間的先後，先出現者為舊，後出現者為新，由於社會上的組織不隻一個，任何組織在創新的過程中，都不可避免的要麵臨其他同類組織的競爭，所以，為了保證自己的新想法和創造，就要在別人想出或做出自己想做的事情之前，先下手為強，否則當別人創造出了類似的產品時，自己的創意就不能再稱之為創意，而隻是一個過時的想法了。所以，果斷的實施是創新成功的必要保證；否則，再好的想法如果不能迅速的投入實施，也將會因時事和環境的變化失去其適用性，從而失去了創新點。
4.適時調整
現代社會的信息化和數字化趨勢使得整個社會的變遷速度越來越快，同時任何一項製度或行為都可能在社會中產生不可預知的反應，而且，創新的本質要求就是不斷變化，因此，依據實施過程中遇到的情況不斷調整管理活動則是創新的本質要求。在新想法實施時，不斷根據實施過程中遇到的新情況和新問題對原定的方案進行修改和完善是創新成功的必然要求，也是必要條件。
5.形成模式
經過了實踐檢驗的創新過程和方法可以固定成為組織在一段時間內可以貫徹實施的創新模式，但是應該注意的是，這裏的固定隻是一段時間內的相對固定，即永遠不能忘了要不斷創新。
8.2.3 創新活動的組織與管理
創新是一個綜合性的工作和活動，對於一個組織來說，創新不是組織中的某一個人能完成的事，而可能要傾整個組織之力來完成。因此，為了使創新順利有效的進行，使一個創造性的想法如願以償的產生價值，為社會做出預期的貢獻，對創新過程進行組織和管理是非常必要的。
1.創新的組織
（1）營造有利於創新的組織文化氛圍，鼓勵新想法和新觀點的自由提出和流通。開放、寬容的組織文化是創新性想法產生的土壤。如果沒有組織的允許和鼓勵，即使一個組織內部有人產生了好的想法，如果提出來會因為不切實際而被人批判或嘲笑，那麼再好的想法也不會變成現實。因此，保證組織內部的好想法能夠被管理者及時發現，即使不是專門從事管理創新的部門和人才產生了好的想法，也要給予及時的評估和肯定，才能保證好的想法不至於被淹沒和遺漏。
（2）建立專門化的創新團體和專業化的創新人才。無論是哪一行業、哪一工作的創新都離不開豐富的知識，因此，創新不是任何人都能完成的工作。對於普通人來說，創新性思維的培養也需要一個過程，而在這個過程中，創新的效率肯定是比較低的，為了保證高效率的創新，就必須在不斷培養創新性人才的基礎上，建立專業化的創新團隊，專門從事創新工作的開展，並給予其充分的自由和鼓勵。這樣的設置，一方麵是說明組織對創新的重視程度，有利於組織內創新氛圍的培養，另一方麵也使那些有創造力的人才不至於被日常煩瑣的事物所淹沒，從而湮滅了其創造性。
專門化和專業化的團體和人才是管理創新效率和實效性的保障。專業化一方麵指的是專門的創新性人才，即專門從事管理創新的人，另一方麵指的是某一具體工作的專業人才，隻有對某一領域非常熟悉和精通，才有可能不斷產生新的有一定可行性的想法。
（3）建立創新的製度保障，保證管理創新的可持續性。適時的鼓勵和肯定是創新生命力的重要保障，隻有從製度上給予創新充分的重視和肯定，才能促進創新性想法的產生，才能保障人們對創新的主動性和積極性，才能保障管理創新的可持續性，而製度保障就要求組織要針對創新建立一套保障和獎勵機製。但是在製定獎勵製度時要注意以下幾個問題。
一是“獎勵什麼”的問題。適當的獎勵是激發創新積極性的有效途徑之一，隻是“獎勵什麼”是一個值得慎重考慮的問題，有時不適宜的獎勵不但起不到激勵的作用，反而有可能打消人們創新的積極性。總的來說，獎勵應該堅持物質獎勵和精神獎勵相結合的原則。物質的獎勵手段有工資的增加、現金獎勵、福利待遇的增加等；精神獎勵則有在組織大會上公開表揚創新有功的員工、發布創新光榮榜、設立創新榮譽徽章等。在組織具體的獎勵製度製訂過程中，是以物質獎勵為主還是以精神獎勵為主，則要綜合考慮組織發展狀況和員工個人實際情況和追求而定，要求是既要能肯定員工的成績，激勵員工的積極性，又能兼顧組織的發展需要。一般情況下，從組織的角度看，組織規模較大、發展比較好、經營狀況好的公司更有能力為員工提供巨額的物質獎勵，而初成立的或已成立的規模較小的、資金狀況不佳的公司更有可能提供精神獎勵；而從員工個人的角度看，獎勵製度是否能收到預期效果，則要看所獎勵的東西是否是員工需要的東西。根據馬斯洛的需求層次理論，人們的需求呈現出一種層級結構，當低級的需求得到了基本滿足時，就會產生更高一級的需求，而人的需求層次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類。因此，根據馬斯洛的需求層次理論和邊際效用遞減的規律，如想使激勵手段有效就要考慮員工的需求層次。對於經濟狀況和工資待遇原本就比較好的員工來說，其生理和安全需求已經得到滿足，員工的個人追求可能已經過渡到更高一級的社交和尊重需求，此時給物質獎勵的效果可能就不如名譽獎勵的激勵作用大，因為對於這些工資較高的員工來說，可能獲得全體員工的關注比金錢和物質更能激勵其創新的積極性；而對於經濟狀況不好、工資較低的員工來說，可能物質獎勵更能體現其激勵作用。總之，如何找到物質獎勵和精神獎勵的平衡點，是製訂適宜的獎勵製度所必須考慮的問題。
二是“獎勵誰”的問題。獎勵製度既然是為了表示對創新的肯定和激勵，那麼獎勵誰就是另外一個重要的問題了。如果處理不好這個問題，使本該受獎勵的人被忽視，而創新無功的人或無作為的人卻受了獎勵，其結果可能是對創新積極性的打擊而不是激勵。因此，獎勵的前提是要公平公正，切實保證創新者的利益。而在具體決定獎勵誰時，則要綜合考慮各方麵因素，不能僅以結果來論英雄，即不能僅僅獎勵創新成功者，由於創新本身是成功的可能性要小於失敗的可能性，而失敗的創新又常常能夠為成功的創新提供參考和借鑒，因此，也要對創新失敗者給予適當的獎勵。隻是這時的獎勵可以以精神鼓勵和不剝奪員工現有利益的形式進行，如對創新失敗者表示理解和支持，允許其恢複原職、鼓勵其繼續創新等。這樣可以打消組織內成員害怕創新失敗而受懲罰的顧慮，從而保證了其創新的積極性。總之在考慮“獎勵誰”的問題時，不僅要考慮眼前的創新結果，同時還要考慮對創新的長遠影響。
三是“如何獎勵”的問題。確定了獎勵什麼和獎勵誰的問題之後，剩下的一個問題就是如何選擇獎勵的適當時機了。一般情況下，獎勵應當及時，以便將獎勵與受獎勵的原因緊密的聯係在一起，使人們深刻的認識到組織內成員為什麼受到獎賞，從而強化獎勵的作用。而如果獎勵不及時，比如這一年度發明了一種新的生產工具，到了下一年度才兌現獎勵，那麼組織內其他員工可能早已忘了創新者的努力，創新者本人也可能會因為心理期待長久沒有得到滿足而產生不滿。另外，獎勵應該選擇公開的場合，以便擴大獎勵的影響力。眾所周知的是公開的表揚比私下的表揚帶給人的滿足感和成就感要大得多。