2.創新過程的管理
總的來說，作為組織的管理者，在管理創新的過程時，應從以下幾個方麵加以考慮。
（1）著重培養鼓勵創新的組織文化。組織中的每個人都不可避免的要受到組織文化的約束和浸染，因循守舊、僵硬死板的組織文化會形成一種無形的壓力，阻礙成員創造力的發揮，同時，對創新的否定和反對也會擋住員工創新的腳步，因此培養創新性的組織文化才有可能激發創新性想法產生，組織成員才有可能敢於表達創新性想法，敢於從事創新。
（2）準確選擇需要創新的對象。創新的對象確定之後就如同已經確定了前進的方向，剩下的問題就隻是如何選擇到達目標的途徑及目標實現的時間早晚的問題了。但是實際問題是我們常常不知道哪些產品或服務應該創新，或者哪些產品或服務的哪些方麵需要創新。但是，我們可以從創新實例中總結一些發現和確定創新對象的辦法。進行市場調研是發現本組織產品（服務）的缺陷，從而有針對性的改進是常用的產品（服務）創新的手段之一。我們也可以從合作夥伴、本組織員工、客戶那裏征詢意見，從而了解本組織在管理方式方法、製度、組織機構和結構等方麵的不足，以指引我們去思考創新對象。
（3）在創新過程中，做好各部門、員工的協調工作。創新性想法的提出可能是某一個人的靈機一動，但是創新活動作為一個從想法到現實的過程，其間涉及的必定是整個組織，而不是某個人，創新對於組織而言是一個組織的任務和工作，因此，應該由組織內各個部門相互協作完成。但是這不是說創新就必須由組織的各部門、各成員平等參與，而是說作為組織的一分子，創新需要的人力資源應該不分部門的有組織提供。同時，創新活動借用的資源是屬於整個組織的，因此，創新過程中和創新之後，創新的領導小組都應該妥善處理好與其他部門和個人之間的協調工作。
（4）注重信息的收集和分析工作。在創新過程中，信息的收集和分析工作是非常重要的一環，無論是組織目標的確立還是產品（服務）、技術的升級，都必須是建立在充分了解社會和市場的基礎上的。因而，成功的創新必然是建立在對信息的充分收集和分析基礎上的，獲取到充分的信息並將之轉化為創新是組織創新能力的重要標誌，也是組織創新過程中的管理目標。
對於一個組織而言，信息的來源是多元的，第一個來源是市場。因為組織生產的產品（服務）就是提供給市場的。因此，設立專門的機構或部門（如市場調研部）來負責收集對本組織產品（服務）的反饋和相關信息，是比較傳統的做法。第二個來源是合作夥伴。由於利益上的一致性，彼此間的信息共享也是信息來源的一個重要途徑。第三個來源是客戶。創新的直接目標是為了更好的滿足客戶的需求，所以及時的關注客戶的滿意度及客戶的意見、建議是發現創新點的另一途徑，而對客戶滿意度進行調研是比較有效的方法。第四個來源是組織的員工。由於員工身處組織內部，對於組織的管理方式、方法、組織目標及製度方麵是否適宜，員工最有發言權，及時的與員工溝通，聽取、收集員工的想法通常既是收集信息的方法又是收集創新性想法的方法，同時，這種行為本身就可以鼓勵和激發員工對創新的積極性。總之無論是哪一種來源，及時的交流和溝通都是促進信息共享的有效途徑。
（5）爭取創新的各種支持力量。創新過程中管理者的又一項任務就是爭取創新所涉及的各種支持力量。一方麵，創新是一個綜合性的任務，通常不是僅靠某一個部門或某一個組織就能完成的，因此，管理者必須爭取支持力量以保證能夠獲得足夠的創新所需的各種資源，如專業技術人才、充足的資金等；另一方麵，創新本身是有風險的，任何一項創新都有失敗的可能，而一旦創新失敗，所投入的資源都將無法得到補償，所以，爭取組織之外的支持力量是分擔風險的有效辦法。
在創新過程中爭取組織之外的支持力量時，應該注意以下兩點。
一是要明確向誰爭取支持或誰會支持自己的問題。管理者在創新之初應該可以預料到一旦本組織創新成功，社會上有人會從自己的創新中獲益，那麼，那個能夠從本組織的創新中獲益的組織就是應該爭取的支持力量，通常，預期收益越大的，支持創新的可能性也越大。比如，為了響應“低碳生活”的號召，某組織打算開發一種新型紙質購物袋，那麼，可以預見的是，一旦這項創新成功，造紙廠將會從中獲益，因此，造紙廠將有可能成為這項創新的主要支持力量。同時，政府也有可能成為這項創新的資助力量，因為環保紙袋的開發也將使政府從中獲益。
二是在尋找支持力量的過程中，應該注意有所保留的信息傳遞是維護自身利益的必要手段。在尋求幫助的過程中，為了爭取其他組織的信任和支持，通常需要告訴他們本組織的意圖和相關計劃，但是有些信息尤其是本項創新的核心技術、設計理念等關鍵信息應該有所保留。
（6）時間管理。創新具有的時效性要求成功的創新必須有良好的時間管理，即當一個好的、富有創造力的想法出現時，要在盡可能短的時間內將它應用於實際。否則一旦環境和情況發生變化，好想法便失去了價值。而要做到良好的時間管理，有幾個基本問題要注意：
首先是管理層要對創新的整個過程及時間有一個大概的良好的規劃，製定創新的階段性目標，並隨時督促創新的進度；
其次是要建立一個分工良好、協調融洽的創新團隊，保證彼此之間的信息交流及時有效，工作進展順利，才能保證在盡可能短的時間內完成工作；
再次是參與創新的人們要具有良好的學習能力，能夠迅速從外界獲取、分析信息，並隨之做針對性的調整。
3.創新過程的管理中應牢記的三大目標
（1）保證創新質量。我們在前文中說為了鼓勵創新，營造出創新型的企業文化，我們應該能夠容忍創新失敗，但是這並不意味著我們要放鬆對創新質量的追求。因為創新本身就意味著對價值增值的追求。因此，能否為組織或社會創造價值是衡量創新是否成功的最重要的一個標準，而為組織或社會創造價值的多少也是衡量創新質量的一個重要標準，高質量的創新應該能夠為組織和社會帶來更多的經濟效益和社會效益，同時附加更少的負麵影響。
（2）提高利用資源的效率。任何一項創新都要消耗包括人、財、物等資源，但是同樣也會產生效益，好的創新或者說成功的創新應該能夠在保證產出的基礎上盡可能的減少消耗。因此，在創新過程的管理中，我們應該牢記的第二個目標是提高資源的利用效率。
（3）盡量縮短創新所需要的時間。從創新性想法的產生到開發、實驗再到最終投放市場，這當中的時間間隔對創新來說是至關重要的。尤其是在現代社會中，提供同類產品和服務的組織數以萬計，要想在競爭中求得生存，就要凡事比別人快一步，在適當的時候提供適當的產品和服務，否則一旦市場發生變動，新的也就成了舊的，也就無所謂創新了。因此，要盡量在保證創新質量的基礎上縮短創新時間。
課後練習
複習與思考：
1.什麼是創新？
2.創新有什麼重要意義？
3.創新包括哪些內容？
4.創新的過程中，管理者應該注意哪些問題？
5.應該如何組織創新活動？
6.你認為在創新的過程中，管理者應該達到什麼樣的目標？
實務訓練：
一、案例分析
無線電熨鬥的產生
日本鬆下電器公司生產的電熨鬥，從20世紀50年代開始，幾十年來暢銷不衰。但到了80年代出現了滯銷現象，為了改進電熨鬥的生產，擴大它的銷路，1984年的4月的一天，被稱為“熨鬥博士”的鬆下公司電熨鬥事業部部長岩見憲一請來數十名不同年齡的家庭主婦座談，請她們對鬆下公司生產的電熨鬥提意見、挑毛病，座談會開始後好長一段時間都沒有人發言，後來一位中年婦女突然大聲說了一句：“使用電熨鬥時電線拉來拉去太麻煩了，要是後麵不拖一根電線就好了，那樣熨起來會更方便。”這話立即引起了一陣哄笑，電熨鬥嘛，就是要用電的熨鬥，沒有了電線，這電從哪兒來？會上的家庭主婦們，聽了都覺得好笑，座談會的主持人岩見憲一聽了卻沒有笑，他的神經仿佛被重重刺了一下，眼前豁然開朗，他情不自禁的將桌子一拍，大聲叫了起來：“妙！好主意，不要電線的電熨鬥！”不久，鬆下公司成立了研製電熨鬥的攻關小組。他們很快便想到並采用了蓄電的辦法來取消電線。攻關小組將主婦熨燙衣服的全過程拍成了錄像片，反複地仔細觀察和分析她們是怎樣使用電熨鬥的，結果發現，她們並非是一直都拿著電熨鬥在熨衣服，而是熨幾下就停一停，整理一下衣服又再熨，電熨鬥會多次被豎立在一邊。據計算，熨燙一次衣服的持續時間最長為237秒，平均為15秒，停下來將電熨鬥豎立起的時間約為8秒。取得了這樣的數據後，攻關小組改變了原來的蓄電方法，新設計了一種蓄電槽，隻要將電熨鬥放在蓄電槽上8秒就可以把電充足，蓄電槽帶有自動斷電係統，就這樣，電熨鬥的不帶線的問題解決了，重量也大大減輕，同時使用起來也更方便、安全。它成為日本當年很長一段時間的暢銷產品。
分析：
1.上述案例中涉及了哪方麵的創新？
2.你能從無線電熨鬥的研發過程中得到什麼啟示？
二、實踐訓練
1.實訓項目
演練本章中所列舉的創新方法。
2.實訓目的
通過實踐演練了解各種創新方法的程序，培養自己的創新思維，掌握運用創新方法解決實際問題的能力。
3.實訓組織
（1）將全班同學每6～10人分成一個小組，每組選定一個創新主題或創新對象，同時選定一種創新方法。
（2）各組利用選定的創新方法對選定的創新對象進行創新性活動的演練。
（3）每組選定一名同學發言，總結、闡述本組的創新對象、過程、思路和創新成果。
（4）各組之間交叉評議其他組的創新過程和結果。
4.實訓考核
由任課教師監督各組的實訓過程，對各組創新方法的實施進行評審，提出不足和改進意見，並對各組的實訓活動進行評分。