（4）控製和降低成本。降低運行成本是組織管理的一個非常重要的目標，而預算有助於對組織的收支規模起能動的製約作用，從而控製和降低成本，提高組織的效益，達到管理目標。
3.預算的內容
任何預算都需要用數字形式來表述，全麵預算必須用統一的貨幣單位來衡量，而分預算則不一定用貨幣單位計量。比如，原材料預算可以用千克或噸等單位來表述；勞動預算可以用職工數量或人工小時來表述。這是因為對一些具體的項目來說，用時間、長度或重量等單位來表達能提供更多、更準確的信息。用貨幣來表達原材料預算，我們隻知道原材料消耗的總費用標準而不能知道原材料使用的確切種類和數量，也難以判斷價格變動會產生何種影響。
不同的組織、同一組織的不同時期，由於生產活動的特點不同，預算表中的項目會有所區別。一般來說預算內容主要包括以下幾方麵。
（1）收支預算。收入預算和支出預算提供了關於企業未來某段時期經營狀況的一般說明，即從財務計劃角度預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所需要支付的費用。這是從財務的角度即以貨幣表示的企業經營管理的收支計劃，即企業日常發生的各項基本活動的預算。它主要包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、製造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等。
（2）現金預算。現金預算是對企業未來生產與銷售活動中現金的流入與流出進行預測，通常由財務部門編製。現金預算主要反映計劃期間內預計的現金收支的詳細情況，可以估算計劃內可能提供的現金和所需要支付的現金，據此幫助組織發現資金的閑置或不足，從而指導組織及時利用暫時的剩餘現金或及早備齊維持營運所短缺的資金。從某種意義上講，這種預算方式是組織中最重要的一種控製手段。為了有計劃地安排和籌措資金，現金預算的編製期應該越短越好。如按季度、按月，甚至按周、按天編製預算。
（3）資產負債預算。它可用來預測將來某一特定時期的資產、負債和資本等賬戶的情況，或用來反映企業在計劃期末那一天預計的財務狀況。其編製是以計劃期間開始的資產負債表為基礎，然後根據計劃期間各項預算的有關資料進行必要調整而形成的。作為各分預算的彙總，管理人員在編製資產負債預算時雖然不需要做出新的計劃或決策，但通過對預算表的分析可以發現某些分預算的問題，從而有助於及時采取措施進行調整。
（4）財務預算。財務預算是指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。它主要包括“現金預算”、“預計收益表”和“預計資產負債表”。必須指出的是，前述各種經營預算和投資預算中的材料，都可以折算成金額反映在財務預算內。這樣，財務預算就成為各項經營業務和投資的整體計劃，故也稱為“總預算”。
以上隻是列出了部分內容，預算的內容還有很多，比如銷售預算、生產預算、成本預算、產品預算、資本預算等。
預算的實質是用統一的貨幣為組織各部門的活動編製計劃，能把整個組織內所有部門的活動用可考核的數量化方式表現出來，因此它使得組織在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性，能明確組織及其各部門的目標，為調整組織活動指明了方向，為協調各部門的工作、評價各部門的工作業績提供了依據。用數量形式的預算標準來對照組織活動的實際效果大大方便了控製過程中的績效衡量工作，為組織采取糾正措施奠定了基礎。
4.預算控製的一般程序
預算控製是內部控製製度的一項重要控製方法，對組織完成既定目標至關重要，它明確了未來的工作目標和任務，並通過這些目標與任務來監控戰略目標的實施進度，控製各項開支。對於企業來說，預算控製一般需要經過如下程序。
（1）深入了解企業在過去財政年度的預算執行情況和企業在未來年度的發展戰略規劃，以此作為企業製訂預算的重要依據。
（2）圍繞企業的發展戰略規劃和企業內外環境條件，製訂企業的總預算，主要包括收入總預算、支出總預算、現金流量總預算、資金總預算、主要產品產量和銷量總預算等，並粗略編製企業的預算資產負債表。
（3）將企業總預算中確定的任務層層分解，由各個部門、基層單位以及個人參照製訂本部門、本崗位的預算，上報企業高層管理部門。
（4）企業高層決策者在綜合企業各個部門的上報預算後，調整部門預算，甚至調整總預算，最終確定預算方案，並下發到各部門。
（5）組織貫徹落實預算確定的各項目標，在實施過程中予以監控，及時發現問題並采取相應的措施。
當然，一些企業為了使預算更加符合企業實際，可將預算草案在企業內部多次上下傳閱，征求意見並進行修改，直到滿意為止。
5.預算的編製方法
（1）傳統預算編製方法。傳統預算的編製方法，是把前一期的預算執行情況作為當期預算基礎，再考慮當前情況，酌情加以修訂的方法。其要點是：以外推法將過去的支出趨勢（或上年度支出額）延伸至下一年度；將數額酌情予以增加，以適應工資提高和物價上漲等因素引起的人工成本和原材料成本的提高，從而滿足修改原計劃和修改原設計方案所需追加的預算支出。
這種預算編製方法有一定的科學性，即曆史連續的客觀性。采用這種預算法的優點，就是編製預算的工作量較小，並且有一定的曆史資料做參考，便於評價。這種預算編製方法又有嚴重的缺陷：一是沒有靈活性、創新性，對曆史數據過分依賴。二是容易造成預算赤字。由於各部門收入支出水平固定化，時間越長，越容易認為這種固定化是合理的，這就容易導致各部門的支出不斷增長，造成預算赤字。三是預算壓縮困難，當支出年年增長時，如果各部門都同樣增長，則都沒有意見。但在壓縮開支過程中，各部門都會想方設法證明自己過去開支的合理性、支出增長的必要性，使支出壓縮困難重重。
（2）彈性預算法。它是在編製費用預算時，考慮到計劃期業務量可能發生的變動，編製一套能適應多種業務量的費用預算，以便分別反映各業務量所對應的費用水平。由於這種預算是隨著業務量的變化做機動調整，能規定不同的業務量條件下的預算收支，適用麵較寬，靈活機動性較強，故被稱為彈性預算，也有人稱之為變動預算或滑動預算。在編製彈性費用時，把所有費用分為變動費用與固定費用兩部分。在相關範圍內，固定費用不隨業務量變動而變動，變動費用隨業務量變動而變動。因此，在編製彈性預算時，隻需要按業務量的變動調整費用總額即可。
彈性預算的具體編製步驟如下所述。
①選擇和確定與預算內容相關的業務量計量標準和範圍，如產銷量、材料消耗量、直接人工小時、機器工時和價格等。
②計算、確定各經濟變量之間的數量關係，預測計劃期或預算期可能達到的各種經營活動業務量。例如，預測隨業務量增減而變化的變動成本，應計算每單位業務量所負擔的某種成本費用。
③計算各種業務量的財務預算數額，並以列表、圖示等方式表示。彈性預算方法實際上僅指出變動成本具有彈性。
為了加強預算控製，企業應根據自身情況選擇相應的項目編製彈性預算。
（3）零基預算法。增量預算是一種傳統的預算方法，是以上年度的實際發生數為基礎，再結合預算期的具體情況加以調整，很少考慮某項費用是否必須發生或者預算的數額是否正確。在增量預算法下，預算編製單位的負責人常常竭力用完全年的預算指標。針對傳統預算編製方法存在的問題，美國得克薩斯儀器公司的彼德·A.菲爾於1970年提出了“零基預算法”。該法提出之後，由於它的優越性，很快被許多組織所采納。
零基預算法的基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續開展的活動都看做是從零開始的，也就以零為基礎，由預算人員在從頭開始的思想指導下，重新安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。實行零基預算法的預算人員需要在如下四個方麵重新考慮預算。
①組織的目標是什麼，預算要達到的目標又是什麼？
②這項活動有沒有必要，不開展行不行，開展這項活動應取得什麼樣的成果？
③開展這項活動的可選方案有哪些，目前執行的方案是不是最好的？
④這項活動需要多少資金，資金從哪獲取，按目前的方案使用是否合理？
與傳統預算管理相比較，零基預算的優點是預算比較科學，有利於資金分配和控製支出，缺點是預算編製的工作量大，費用高。另外需要指出的是，零基預算與其說是一種預算編製方法，倒不如說是一種預算控製思想更為準確。因為它的核心是預算工作人員不要盲目接受過去的預算支出的結構和規模，一切都應重新考慮。零基預算法的程序如下。
①建立預算目標體係。在審查預算前，主持這一工作的主管人員應首先明確組織的目標，並將長期目標、中期目標、短期目標劃分清楚，將可量化的目標量化，建立起一套完整且明確的目標體係。
②逐項審查預算。以一切活動都是重新開始的思想來審查每一個預算項目，凡是在下一年度繼續進行的活動或續建的項目，負責人都要提交詳細的計劃執行情況報告；凡是新增加的項目都要提交可行性分析報告，凡是要繼續進行的活動都必須向專門的審驗機構證明其活動確有繼續開展的必要；凡是要申請預算的項目和部門都必須提交下一年度的計劃，說明各項開支要達到的目標和效益。
③排定各項目和各部門的優先順序。在確定了需要開展的項目的範圍之後，由計劃部門對所有的項目進行排序，列出重點優先項目、非重點一般項目。如果資金有限，先保證重點優先項目的預算。
④編製預算。由預算編製人員根據審查的最終結果對預算資金進行分配，形成具體的預算。
采用零基預算法應注意以下幾個問題。
①零基預算法的思想應貫徹到每一個預算編製工作人員和部門。隻有每一個有關的人都了解了零基預算法，掌握了零基預算法，支持零基預算法，零基預算法才能發揮其優勢。
②零基預算的主持者必須對組織目標有足夠的了解。這樣才能把握哪些活動是必需的，哪些是可進行或可不進行的，哪些是要保證的重點項目，哪些是必須兼顧的一般項目，以便正確地分配資源。
③發揚創新精神，從零開始本身就是隱含著創新要求的。實行零基預算法，無論是負責人還是一般工作人員，都必須具備創新思想，那種既能夠提高效益又能夠降低成本的方案並不存在於現行的方案中，隻有依靠創新才能產生。
④應防止搞形式主義。形式主義名義上是從零開始，實際上是一切依舊，新瓶裝舊酒。對此，主要領導人必須有較高的警剔，特別是最後審批預算的主要領導人要親自主持參加項目的評價過程，真正使那些過去一直在進行卻不能提供效益或效益極低的活動能夠停下來，將資金用於最高效益的項目和活動上。這需要權威，需要藝術，也要求能力，它往往會使一些領導者望而卻步。但若想取得成就，就必須麵對困難並努力去克服。
（4）項目預算法。項目預算，即項目的計劃和預算，是一種主要應用於政府部門的將規劃、計劃、預算結合在一起的係統控製方法。這種預算編製法根據組織可用資源狀況，著眼於目標及規劃的實現，強調評估成本的最小化。
項目預算法的程序是：確定選擇的標準，選擇的標準可能以最少的費用實現一個既定目標，或是以現有的資源實現最大的效果；進行費用效果分析，就是對不同方案實現目標的效果和所需要的費用進行綜合的對比分析；排列優先次序，根據一定的選擇標準，排列出各種方案的優先次序，並選擇最佳方案。
推行項目預算法所麵臨的困難主要是：公共部門現行的會計製度與實行項目的要求還不相適應；公共部門往往缺乏明確、具體的目標，這無疑會阻礙項目預算的實施；公共部門中的財務人員習慣於傳統的預算方法，可能會對新的預算法產生抵觸情緒；目前尚缺乏一整套進行費用效果分析的目標與方法體係。
6.預算控製的優缺點
（1）預算的優點有：預算使企業在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性；預算的編製為企業的各項活動確立了財務標準；預算有助於不同部門間的協調和信息溝通；預算還有助於公司保持績效水平。
（2）預算的缺點：預算隻能幫助企業控製那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些無法計量的企業文化、企業形象等的改善加以重視；編製預算很浪費時間；編製預算通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要。
7.3.2 質量控製
產品質量是企業的生命，也是企業競爭取勝的關鍵。質量控製是企業生產經營活動當中一項極其重要的控製活動。質量控製是提高產品質量、提高企業經營效益、實現最大化利潤的必由之路。各級管理人員必須將質量控製作為每天都需要重視的內容，切實在提高產品質量上下工夫。
1.質量控製的含義與內容
質量控製是指組織為達到質量要求所采取的一係列控製活動。早期的質量控製主要是指產品的質量檢驗，即通過檢驗挑出不合格的產品。隨著質量管理理論研究的深入和管理實踐的發展，質量控製的範疇已經遠遠超出了質量檢驗控製，它包括產品、服務和工作過程在內的全麵質量控製。
質量控製是監視組織質量方麵的活動，保證質量目標與實際運行狀況相適應的一項重要職能。企業單位的質量控製包括產品質量控製和工作質量控製，兩者既相互聯係，又相互區別。產品的質量是工作質量的體現，工作質量是產品質量的基礎和保證。企業的質量控製既包括對企業物質產品或服務產品的質量控製，也包括對企業各項工作質量的控製。
產品的質量控製應達到兩方麵的基本要求：一是生產出的產品應達到質量標準的要求；二是以最低的成本生產出符合市場需要的、達到產品質量標準的產品。這兩個要求相輔相成：產品符合質量標準是產品為市場所接受的必要條件，而隻有在低於社會平均勞動時間的條件下生產出的合格產品才能具有競爭力。
工作質量控製是指企業為了保證和提高產品質量，對經營管理和生產技術工作進行的控製。在質量控製過程中要明確滿足需求的質量與優質的質量的區別，一般來說，在產品質量控製過程中能夠實現滿足需求的質量標準要求就可以認為實現了控製目標。
2.全麵質量管理
全麵質量管理是企業管理現代化、科學化的一項重要內容。它於20世紀60年代產生於美國，由美國通用電器公司首先提出全麵質量管理（TQC）的概念，後來在西歐和日本逐漸得到推廣與發展。在質量控製中，全麵質量管理是一種比較行之有效的方法，也是國際上普遍運用的方法。所謂全麵質量管理，就是企業組織全體職工和有關部門參加，綜合運用現代科學和管理的技術成果，控製影響產品質量的全過程和各因素，經濟地研製生產和提供用戶滿意產品的係統管理活動。全麵質量控製強調為了提高經濟效益，管理必須自始至終以識別顧客的質量要求為己任，讓顧客對產品的質量感到滿意。它的主要內容包括兩個方麵：一是全員參與質量管理；二是實行全過程的質量管理。
（1）全麵質量管理的特點。
①質量管理的對象是全麵的。企業不僅要管理好產品質量，而且要管理好工作質量，用工作質量保證產品或服務質量。產品的質量不僅應該符合企業確定的標準，更重要的是應符合消費者的標準。對於企業來說，忽視了消費者的需求將會遭到嚴酷的淘汰。