（2）建立有效的反饋信息。衡量實際情況的目的是為管理者提供有用的信息，為糾正偏差提供依據。因此，不管采用什麼樣的方法，都要力爭使收集到的信息達到以下三點基本要求：
①績效信息的及時性。一方麵，信息的收集要及時。信息具有很強的時效性，對於那些無法追憶和不能再現的重要信息，如果沒有及時收集，信息的利用價值會大大降低。因此，組織內部要建立健全統計、原始記錄等基礎管理工作，應促使組織成員養成重視信息的意識，培養他們掌握信息收集的方法。另一方麵，信息的加工、檢索和傳遞工作要及時。如果信息不能及時提供給相關人員，信息的價值就會喪失，而且會給組織帶來巨大的損失。
②績效信息的可靠性。決策人員隻有依靠可靠的信息才能做出正確的決策。信息的可靠性首先來源於準確、完整，包括準確地收集信息、完整地傳遞信息等各個環節。
③績效信息的適用性。收集信息是為了有效利用信息，要對信息的種類、範圍、內容、詳細程度、準確性、使用頻率等進行整理、分析，並保證為相關人員提供盡量精練而又能滿足控製要求的全部信息。
對於大多數管理者而言，每天麵對各種來源的大量信息，如果沒有恰如其分的處理手段，很難想象他們能夠及時處理各種衡量結果，並迅速采取適當的糾正措施。事實上，現實中大量的不精確、不完整、過多或延誤的信息嚴重地阻礙著他們的行動。因此，應該建立有效的信息管理網絡，通過分類、比較、判斷、加工提高信息的真實性和清晰度，同時將雜亂的信息變成有序、係統、彼此聯係的信息，並使反映實際工作情況的信息適時地傳遞給適當的管理人員，使之能與預定標準相比較並及時發現問題。這個信息管理網絡還應能及時把偏差信息傳遞給與被控製活動有關的部門和個人，以便他們及時知道自己的工作狀況與偏差所在以及需要怎樣做才能更有效地完成工作。建立這樣的信息反饋係統，不僅有利於保證預定計劃的實施，還能防止基層工作人員把衡量和控製僅僅視做上級檢查工作、進行懲罰的手段，從而避免產生抵觸情緒。
（3）重視對控製標準的驗證。衡量績效不僅要對照控製標準檢查工作成效，而且要通過衡量績效，反過來驗證原有的控製標準。利用預先製定的標準去檢查各部門、各階段的工作，這本身也是對標準進行檢驗的過程。
對原有控製標準的驗證，應集中在驗證該標準的客觀性和有效性上。因為隻有具備客觀性和有效性的控製標準，才能全麵準確地把握計劃執行的現狀，從而達到控製的目的。在組織管理中，一些施控人員在確定控製標準的時候隻考慮了一些次要因素，或隻重視一些表麵因素，比如以衡量員工出勤率來說明勞動者的工作熱情、勞動效率或勞動貢獻；以析產品數量是否達到計劃目標，來判定企業的贏利程序等。這不僅不能說明問題，也難以達到有效控製的目的。
（4）衡量績效應注意的問題。
①衡量績效要科學化。衡量績效應根據所確立的標準考核，不誇大、不縮小計劃執行中存在的問題，實事求是反映情況。管理者必須深入基層，踏踏實實地了解實際情況，切忌隻憑下屬的彙報做判斷，也要防止檢查中走過場、搞形式、工作不踏實、走馬觀花、點到為止。
②衡量績效要製度化。通過製度建設，管理者可及時、全麵地了解計劃執行的情況，以便從中發現問題，迅速糾正，盡可能地將偏差消滅在萌芽狀態。若檢查無製度，隨心所欲，就可能導致出現了大問題手忙腳亂地倉促應付，就會使工作陷入被動狀態。
3.糾正偏差
控製過程的最後一個步驟就是根據績效衡量的結果，采取必要的措施來糾正偏差。這時，實際工作與計劃的偏差是已知的條件，而問題則是針對偏差究竟應該采取什麼樣的措施。為了得到這個問題的答案，我們需要首先知道引起偏差的原因，然後才能采取針對性的措施來糾正偏差。
（1）分析產生偏差的原因。如果我們在衡量階段發現實際工作的績效與所設定的標準存在差距，那麼我們就必須找出症結之所在。在現實當中，由於我們通常僅僅是在關鍵環節設置控製點，而控製點發現的問題很可能是前麵某個（或幾個）工作環節造成的，這就要求我們必須通過理性分析找出偏差的根本原因所在，並加以解決。
實際計劃執行中的偏差有兩種，一種可稱之為正偏差，通俗地講就是超額完成計劃的情況。在大多數人的思想中一直存在著這樣一種意識：超額完成計劃是好的，應該鼓勵。其實，超額完成計劃並非都是有利的，有些正偏差會加劇結構失衡。所以，在績效考核中發現存在著正偏差，也必須全麵分析，然後再做出結論。另一種是負偏差，即沒有完成計劃和偏離計劃的情況，顯然，負偏差是不利的，施控者必須深入分析產生負偏差的原因，並及時采取對策加以糾正。
在實際工作中，偏差是不可避免的，但並不是所有的偏差都需要糾正。通過將實際工作成效與標準進行比較，可以揭示偏差的大小。在一般情況下，偏差的大小有一定的範圍，超出這個範圍，就要引起主管人員的高度重視。在比較時，管理者還應該特別注意偏差的大小和方向，以避免嚴重的偏差對組織產生不必要的損失。偏差的允許範圍及變化方向。
一般來說，工作結果隻要處於允許的偏差範圍內（即容限）就不認為是出現了偏差。當然，容限的大小是通過管理者反複測算、比較和分析後得出來的研究結果。比如某家製造企業規定，生產出的厚壁鋼管同一橫截麵的壁厚不均應不超過壁厚公差的80%，鋼管外徑偏差控製在159mm以內。
如果工作結果超出了容限範圍，作為管理者，應認真、冷靜地分析出偏差產生的真正原因，從而確保後續糾偏措施製訂的針對性與有效性。一般來說，造成偏差的原因有計劃操作、外部環境發生重大變化和計劃不合理三類。
①計劃操作造成原因。當由於某種計劃執行者自身的原因使偏差發生時，如不認真工作、沒有責任心、能力不夠、不能勝任等，這時可采取以下措施：重申規章製度、明確責任、明確激勵措施，按規定處罰有關人員或調整人員、加強員工培訓、改組領導班子等。
②外部環境發生重大變化原因。當外部環境發生重大變化而產生偏差時，如國家政策法規發生變化、國際政治風雲突變、某個大客戶或供應商突然破產、自然界不可抗拒的災害等，隻能在仔細分析的基礎上采取一些補救措施，以盡量消除不良影響，然後改變策略、避開鋒芒或變換目標，另辟蹊徑。
③計劃不合理原因。有時計劃製訂者不切實際，把目標定得過高，根本達不到，如製訂過高的利潤目標、市場占有率目標，這時應根據具體情況及時調整目標，使之在合理的水平；也有製訂目標時，過於保守而低估自己的實力，把目標定的太低，不能起到激勵的作用，這時也應該進行調整。比如巨人集團是個典型的計劃失控案例。巨人集團是個依靠高科技迅速崛起的民營企業。1989年，其創始人史玉柱以4000元和自己開發的M-6401漢卡起家，4個月後總資產達到100萬元，3年時間總資產超過億元，但在1996年年底，巨人卻陷入嚴重的財務危機，巨人倒下了，其直接原因就是70層巨人大廈的投資失誤。1992年，它以公司資產規模一個億、流動資金才幾百萬元的實力，卻要建造工程預算十幾個億、需要6年完工的巨人大廈，結果幾乎導致整個企業的覆沒，史玉柱個人的財富也頃刻間灰飛煙滅。
（2）糾正偏差的措施。控製過程的最後一項工作就是采取管理行動，糾正偏差。從管理的角度看，隻有采取了必要的糾正行動，才能使組織計劃得以遵循，組織機構和人事安排得到調整，領導活動更加完善。偏差的產生來源於標準與實際的工作績效。因此，糾正偏差的方法有兩種：要麼改進工作績效，要麼重新修訂標準。
①改進工作績效。如果分析過程表明，計劃和標準都不存在問題，問題在於工作本身，那麼管理者就需要采取糾正措施。這種措施的具體方式可以是組織中的任何管理行動，如管理策略的調整、組織結構的變動、及時進行補救、加強人員培訓以及進行人事調整等。
管理者在采取糾正行為之前，首先要決定是應該采取立即糾正行動，還是采取徹底糾正行動。所謂立即糾正行動是指發現問題後，管理者立即采取行動，在最短的時間內糾正偏差，此模式講求結果的時效性；而徹底糾正行動是指發現問題後，不是馬上采取行動而是經過深思熟慮後，找出問題的本質，提出較為係統的辦法，徹底解決問題。顯然，兩者之間互有利弊，前者的特點是見效快、時間短，有時往往“治標不治本”，而後者的特點是見效慢，時間長，但由於管理者進行了認真的分析並花時間尋找產生偏差的深層次原因，往往可以達到“治本”的目的。因此，組織的管理者不應該僅僅進行救火式的應急控製，更應該成為“係統思考者”，善於用徹底糾偏模式來解決問題。
當然，徹底糾正行動由於要找出隱藏在問題背後的複雜原因，這對於管理者的能力是一個考驗。管理者必須花大力氣找出造成偏差的真正原因，而不能僅僅是頭痛醫頭，腳痛醫腳。例如，銷售收入的明顯下降，無論是用同期比較的方法，還是用年度計劃目標來衡量都很容易發現問題。但引起銷售收入下降的原因卻不那麼容易一下就找準，其原因可能是多方麵的，如：銷售部門營銷工作中的問題或是對銷售部門授權不夠；製造部門製造質量下降和不能按期交貨；技術部門新產品開發進度太慢致使產品老化，競爭力下降；由於宏觀經濟調控造成的等。
②重新修訂標準。工作中的偏差也可能來自於不合理的標準，要麼製訂的計劃不切合實際，要麼環境條件發生了變化，使計劃脫離實際。在這兩種情況下，都需要調整衡量的標準。
當發現標準不符合實際情況時，管理者可以修訂標準。但是值得注意的是，修訂標準時，管理者要依據控製的目的，仔細分析標準是否真正脫離實際。因為在現實生活中，當人們的實際工作與目標之間產生差距時，人們往往會首先抱怨標準太高。比如，學生會抱怨扣分太嚴格而導致他們的低分；銷售人員可能會抱怨定額太高致使他們沒有完成銷售計劃。人們都存在自我保護傾向，敢於開口承認是自己努力不夠導致任務未完成的情況畢竟較少。作為管理者對此應當保持清醒的頭腦，如果認為標準是現實可行的，就應該堅決貫徹執行，並與下屬做好溝通工作，安撫他們的情緒；否則就應當做出適當的調整，或啟動備用計劃或重新啟動計劃。
（3）糾正偏差工作的基本要求。糾正偏差本身並不是目的，而是實現原定計劃的手段而已。因此，絕不能為了糾正偏差而影響活動的正常進行。為了使控製工作發揮作用，一般要注意以下幾點要求。
①及時性。及時性是對績效衡量工作的基本要求。如果不能及時收集和傳遞信息，偏差可能會呈擴大化趨勢，嚴重的還會對組織造成無法彌補的損失和缺憾。因此糾正偏差一定要及時，發現問題馬上解決，不能等累積成堆才去解決。
②針對性。對於管理者來說，由於知識水平和專業的限製，不可能樣樣精通。因此，組織建立的控製信息係統必須符合每個主管人員的情況及其個性，要采用那些能夠為他們所理解和接受的信息形式。
③適度性。糾正偏差時，既不能糾正不足，也不能糾正過度。糾正不足，偏差不能消除，而糾正過度，可能又會產生新的偏差。
④適合性。適合性是指糾正措施應該適合解決引起偏差的問題。不適合的糾正措施，要麼不能解決問題，要麼隻能解決一時問題而不能徹底解決，甚至產生副作用。例如在處理由於銷售員心理障礙而影響產品銷售額的問題時，如果不采取針對其心理障礙的糾正措施，而僅僅是扣除績效工資了事，顯然不能根本解決問題，甚至可能會加重其心理負擔。
⑤例外性。因為管理層不可能控製所有的活動，更不能支配所有的糾偏措施。因此，他們的控製手段應該顧及到例外情況的發生，並在糾偏時給予實施人員一定的自由度，這樣在出現偏差時，管理人員才不至於不知所措或延誤時機。
總之，從上麵的介紹我們不難看出，控製實際是一個連續的過程。控製職能與其他管理職能也是交錯重疊的，這說明了在管理人員的職責中，各項工作應是統一進行的，也說明了管理過程是一個完整的係統。
7.3 控製的技術和方法
控製的對象是組織的一係列活動，其主要內容是對組織中的人、財、物三大方麵的運作狀況進行有效控製，以最優效率達到組織目標。如何有效地運用控製技術是成功地進行控製的重要保證。控製的技術和方法多種多樣。下麵我們介紹一些常用的控製技術和方法。
7.3.1 預算控製
古代軍事家孫子雲：“多算勝，少算不勝，而況於無算乎！”這個說法強調了做任何事情，都必須有一個謀算和計劃。預算是各類管理者最基本的一種控製工具。預算控製就是用數字編製未來某一個時期的計劃，也就是用財務數字（如在財務預算和投資預算中）或非財務數字（如在生產預算中）來表示預期的結果，其突出的特點就是數字化。
預算也是一種控製技術，它把預算指標作為控製標準，用來衡量其計劃執行的情況。預算通過財務形式把計劃分解並落實到組織的各層次和各部門，使管理者能清楚了解資金使用者及相關部門和人員、費用、收入以及實物的投入量和產出量等。預算是政府部門和企業使用最廣泛的控製手段。在我國，預算一般是指經法定程序批準的政府部門、企業和事業單位在一定期間內的收支預計；而西方的預算概念不僅包括金額方麵的預計，還包括計劃的數量說明。
1.預算的特點
（1）預算是計劃。預算首先是一種謀劃方法或者說計劃形式，是一種特殊的計劃。預算的主要構成內容是各種數字計劃。作為一種特殊的計劃，預算的內容可以概括為以下幾點。
①“是多少”，為實現計劃目標的各種管理工作的收入（或產出）與支出（或投入）各是多少。比如，企業在未來一年中銷售收入應當達到的數額，需要支出的成本和費用額，可以獲得的利潤等。
②“為什麼”，為什麼必須收入（或產出）這麼多數量，以及為什麼需要支出（或投入）這麼多數量。
③“何時”，什麼時候實現收入（或產出）以及什麼時候支出（或投入），必須使得收入與支出取得平衡。
（2）預算是一種預測。它是對未來一段時期內收支情況的預計。作為一種預測，確定預算數字可以采用統計方法、經驗方法或工程方法。預算的數字是預計的，在力求準確的情況下可以忽略小數，這一點不同於財務賬目，財務記錄要求做到準確無誤。
（3）預算主要是一種控製手段。編製預算實際上就是控製過程的第一步——擬訂標準。由於預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，從而本身就具有可考核性。編製預算有助於根據標準來評定工作成效，當計劃營業收入（產出）數與計劃成本投入數發生巨額差異時，應該向決策者和責任經理們發出信號，促使他們找出偏差並采取糾正措施，消除偏差。
2.預算的作用
預算在控製上的作用主要表現在以下方麵。
（1）明確各部門的奮鬥目標。預算作為一種具體的數字化計劃，使得組織在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性，它詳細規定了組織一定時期內的總目標以及各部門的具體目標。這使得組織的全體人員對自己的工作心中有數，明確自己及本部門的任務和責任，更好地完成各項工作任務。
（2）協調部門關係。預算是將組織的目標層層分解，並落實到每一個職能部門，這就為調整組織活動提供了明確的方向，也為不同部門的協調工作提供了依據。每一個職能部門都需要完成預算規定的任務，也就意味著它們必須密切配合、互相協調，向著共同的目標前進。
（3）確定考核業績標準。預算指標不僅是控製組織日常活動的依據，也是評定各部門及全體人員工作業績的重要標準。在評定各部門工作業績時，根據預算的完成情況，分析偏離的程度和原因，劃清責任、獎罰分明，促使各部門為完成預算規定的目標努力工作。