(3)分層控製。分層控製又稱為等級控製,即把集中控製與分散控製結合起來的控製方式。係統的控製中心分解成多層次、分等級的控製體係,同係統的管理層次相對應。
分層控製綜合了集中控製和分散控製的優點,其控製指令由上向下傳送,越往下越詳細;反饋信息由下向上傳,越往上越精練;各層次的監控機構有隸屬關係,分級控製的職責分明,分工明確。
分層控製的優點是:適應性強;信息傳遞有詳略,各級部門能快速了解情況,迅速做出反應;整體目標易協調。分層控製的缺點是:組織設計要求較高。
分層控製適用於各類組織的控製活動。一般來說,係統越龐大,管理越複雜,越需要分層控製。
除了按上述標準分類外,還可按控製的內容將其劃分為:對人員的控製、對財務的控製、對作業的控製、對信息的控製、對效率的控製等。按不同標準進行分類,控製的許多特征並不互相排斥,因此有些控製類型往往可以同時歸入幾種類型,各種控製類型相互交疊。在實際管理控製中,各種控製手段的運用應是有機結合的。
7.2.2 控製的過程
不論是哪一種控製對象,對其所采用的控製程序都是相同的。控製的過程一般包括三個基本環節:確立標準、衡量工作成效、糾正偏差,其全部過程。
1.確定控製標準
控製必須以一定的標準為依據。控製標準是人們檢查和衡量實際工作及其結果(包括階段結果和最終結果)的規範,是由一係列計劃目標構成的。擬定標準是控製工作的起點,對照控製標準就可以判斷績效和成果。
(1)控製標準的分類。控製的目的是確保計劃目標的實現,計劃是控製的依據。從邏輯上講,控製的第一步應當是製訂計劃,再以計劃作為控製的標準。但由於組織中的計劃相對來說都是比較概要的,而且每一項計劃的詳細程度和複雜程度都不一樣,主管人員不可能直接以計劃作為控製的標準,來對整個執行的全過程進行全麵、具體的控製。因此,為了有效地進行控製,需要擬訂具體的、可供考核的控製標準。
標準是指一種作為模式或規範而建立起來的測量單位或具體的尺度。標準應該從有利於組織目標實現的總要求出發來加以製訂,應當是從整個計劃方案中選出的、對工作成果的衡量具有重要意義的關鍵點。在此前提下,對每一項工作訂立的控製標準都必須有明確的時間界限和具體的內容要求。有了這樣的標準,主管人員不必過問計劃執行過程中的每一個具體細節,就能夠了解工作的實際進展情況。
現實當中,不同性質的組織通常要結合單位所在地區的特點、行業屬性、作業特征等多方麵的因素來設置標準。標準的類型有很多,可以是定性的,也可以是定量的。定量標準是指能夠通過一定形式的計量方式得出準確的單位計算結果的標準。定量標準便於度量和比較,是控製標準的主要表現形式;定性標準是指難以用計量單位直接計量的標準。當然,最理想的控製標準是可考核的標準即定量標準。
在實際工作中,定量標準主要分為以下三大類。
①實物標準。這是一類非貨幣標準,是以實物量為計量單位的標準,普遍適用於使用原材料、雇傭勞動力、提供勞務或產品等的操作層。這些標準反映了定量的工作成果,常用的有:單位產量工時、單位台時產量、貨運量的噸公裏、日門診人數等。實物標準也可以反映產品的質量,如軸承麵的硬度、公差的精密度、飛機上升的速率、紡織品的耐久性和顏色牢度等。實物標準是計劃工作的常用指標,也是控製的基本標準。
②財務標準。財務標準也稱為價值標準,是指以貨幣為計量單位的標準,主要反映組織在各項活動中資金效益方麵的成果,有成本標準(工時成本、單位銷售成本等)、資本標準(流動比率、資產負債率等)、收益標準(公共汽車每乘客/公裏的收入、既定市場範圍內的人均銷售額等)。
③時間標準。時間標準是指以時間為計量單位的標準,反映組織在各項活動中時間利用方麵的成果,如生產線的節拍、生產周期、交貨時間等。
定性標準相對來說具有一定的彈性,主要用於有關服務質量、組織形象、工作作風、道德標準、工作表現等軟指標。雖然它們一般能夠做出定性描述,但難以量化。盡管如此,為了使定性標準便於掌握和控製,有時也應盡可能地采用可度量的方法。組織常常運用建立評估標準的方法讓定性標準更有可操作性。
例如,美國著名的麥當勞公司在經營上奉行“質量、服務、清潔、價值”的宗旨,為了體現其宗旨,公司製訂了350多頁的經營手冊,裏麵的工作標準是:95%以上的顧客進餐館後三分鍾內,服務員必須迎上前去接待顧客;事先準備好的漢堡包必須在五分鍾內熱好以供應顧客;服務員必須在就餐人員離開後五分鍾內把餐桌打掃幹淨;奶漿接貨溫度要在4攝氏度以下,高一度就退貨;一片小小的牛肉餅要經過四十多項質量控製檢查;生產過程采用電腦操作和標準操作,製作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中;炸薯條超過7分鍾,漢堡包超過19分鍾就要毫不吝惜地扔掉。如此一來,對服務質量的控製也就有了明確的標準。
為保證有效控製,控製標準應滿足如下幾個方麵的要求。
①簡明性。對標準的量值、單位、可允許的偏差範圍要有明確說明,對標準的表述要易懂,便於理解和把握。
②一致性。各職能管理部門製訂的標準應該協調一致,形成一個有機整體,不能互相矛盾,否則會使計劃執行者陷入兩難困境或管理真空地帶中。
③可操作性。標準要便於對實際工作績效進行衡量、比較和評價。一般用定量標準,便於使施控者和受控者心中都有明確的行動界線和標準,由此可自覺地、主動地糾偏。模棱兩可、解釋起來主觀隨意性大的控製標準是不利於控製的。
(2)製訂標準的方法。標準應當具有權威性。常用的擬定標準的方法有以下四種。
①統計分析法。統計性標準,也叫曆史性標準,它是根據企業的曆史數據記錄或是對比同類企業的水平,運用統計學方法確定的。這些數據可能來自本企業的曆史統計,也可能來自其他企業的經驗。據此建立的標準,可能是曆史數據的平均數,也可能是高於或低於中位數的某個數,比如上四分位值或下四分位值。
該方法簡便、易行,常用於擬定與企業經濟效益有關的標準,能較好地反映過去的平均或一般的水平與狀態,為預期的行為提供了有益的依據。但是當係統波動較大時,這種方法容易忽視新的情況,特別是未來可能出現的變化,因此其準確性就不是很高了。為了克服這種局限性,在根據曆史性統計數據製訂未來工作標準時,充分考慮行業的平均水平,並研究競爭企業的經驗是非常必要的。
②工程技術測定法。工程技術測定法的工程標準是通過對工作情況進行客觀的分析,並以準確的技術參數和實測的數據為基礎來製訂的。它既不利用現成的曆史數據,也不依靠管理者的經驗判斷,而是對實際發生的活動進行測量,從而製訂出符合實際的可靠標準。比如,機器的產出標準是其設計者計算的在正常情況下被使用的最大產出量;工人操作標準是勞動研究人員在對構成作業的各項動作和要素的客觀描述與分析的基礎上,經過消除、改進和合並而確定的標準作業方法。該方法比較科學,測定的標準比較可靠,但需要投入較大的工作量。
③經驗估計法。此方法是由有經驗的管理人員憑經驗確定的,一般是作為統計方法和工程方法的補充。經驗估計法,就是根據經驗和判斷來估計結果,根據評估建立標準。人們有時缺乏對曆史數據的積累,而主管人員的經驗,可能在一定程度上彌補這一不足。該方法雖然簡單易行,工作量小,有一定的群體基礎,但由於技術依據不足,憑經驗估計,受主觀因素影響大,由此可能會影響定額的準確性和合理性。
④直接采用法。對於國家、政府所製定的法律法規、強製性規範,組織必須嚴格依照執行,不得更改和違反。通常國家或國際機構也製訂相關的產品質量標準,如ISO 9000係列產品質量標準,企業可以根據自己的技術水平和市場競爭要求選擇是否采用。
(3)標準的確立。控製標準的製訂是一個過程,雖然標準是由組織目標和計劃轉變而來的,但是仍然有一個製訂的過程。通常可以從以下兩方麵入手。
①明確控製對象。需要控製的對象是經營活動的成果,要保證組織取得預期活動的結果,必須要在成果最終形成以前進行控製,以糾正與預期成果的要求不相符的活動。控製工作的初始動機就是要促進組織有效地取得預期的活動成果。因此,需要分析影響組織經營成果的各種因素,並把它們列為需要控製的對象。一般來說,影響組織在一定時期經營成果的主要因素有:組織環境和發展趨勢計劃、資源投入和組織活動等。
②選擇衡量的關鍵點。理論上說,組織經營過程中所有的經營因素都應該成為控製的對象,但實際上是不可能的,也是沒有必要的,因為這會以耗費大量的人力、物力、金錢、時間等資源為代價,這是得不償失的。在組織的運行過程中,應該結合組織的具體情況選擇一些關鍵環節作為控製的重點,而對其他因素可進行一般性的控製。隻有關鍵點選準了,控製才能更富有成效。
關鍵點可能是計劃實施過程中容易出現偏差的點,或者是製約因素的點,或者是起轉折作用的點,或變化度大的點等。對於關鍵點的選擇,大體可以參考如下要點:能及時反映並發現問題;能全麵反映工作績效;應考慮經濟實用;應注意協調平衡。
比如,通用電器公司在分析影響和反映企業績效的眾多因素的基礎上,選擇了對企業經營成敗起決定作用的八個方麵,並為它們建立了相應的控製標準。這八個方麵包括獲利能力、市場地位、生產率、產品領導地位、人員發展、員工態度、公共責任、短期目標與長期目標的平衡。
2.衡量工作成效
衡量績效其實也是控製當中信息的反饋過程。衡量工作成效是指控製過程中將實際工作情況與預先確定的控製標準進行比較,找出實際業績與控製標準之間的差異,以便於找出組織目標與計劃在實施中的問題,對實際工作做出正確的評估。績效衡量是控製的中間環節,也是工作量最大的一個環節。在這個階段,管理者可發現計劃執行中所存在的缺陷,弄清楚有什麼樣的偏差、偏差程度的大小、由什麼原因引起的以及應該采取什麼樣的糾正措施。另外,通過衡量績效還可以反映出計劃的執行過程,使管理者了解哪些員工的績效成果顯著,以便對其進行獎勵。可見,該環節的工作非常重要,影響著整個控製效果。
(1)選擇適宜的衡量方式。在進行績效衡量時,管理者應該對衡量方法、衡量項目、間隔多長時間進行衡量以及由誰來負責衡量等做出明確安排。
①衡量項目。衡量項目就是要衡量的具體內容,即實際工作中與已製訂的標準所對應的要素,比如實物標準、收益標準、費用標準、質量標準等。管理者在實際工作中容易出現一種趨向,即側重於衡量那些容易衡量的項目,而忽視那些不易衡量、較不明顯但實際相當重要的項目。這是管理者應該重視的現象,其實,衡量項目應該緊緊圍繞構成良好績效的重要特征項來進行,而並非隻偏向那些易衡量的項目,雖然這會花費管理者更多的精力和時間,但卻是不可被跳過和忽略的項目。
有一些衡量項目是在任何管理環境中都通用的。比如,營業額或出勤率可以考核員工的基本情況;費用預算可以將管理人員的辦公支出控製在一定的範圍內。但是我們必須承認,在不同性質的組織中衡量的內容應有所區別。比如,在製造業工廠中,經理可用每日產量、單位產品所消耗的工時及資源、顧客退貨率等進行衡量;銷售經理經常用市場占有率、每筆合同的銷售額、屬下的每位銷售員拜訪的顧客數來進行衡量。
一般來說,衡量的項目應該量化為好,這樣更直觀,更簡便,也更省時省力。但在實際的管理中,有些工作和活動的結果是難以用數量標準衡量的。比如對於顧客訂製的單件產品,評價其執行情況就比較困難。在這種情況下,盡量要擬訂一些可考核的標準,用定量的或定性的“有形”標準去取代那些無形的、籠統的、往往攙雜著許多主觀因素的標準。
②衡量方法。我們通常需要用到四種信息來源,它們分別是:個人觀察、統計報告、口頭彙報和書麵報告。這些信息來源分別有其長處和缺點,因此管理者需要把它們結合起來運用,這樣可以大大提高信息的準確度。
個人觀察。個人觀察為管理者了解實際工作情況提供了直接和深入的第一手資料。這種觀察可以包括非常廣泛的內容,也可以避免在信息采集與傳遞過程中可能會出現的遺漏、忽略和失真現象,尤其是基層管理者往往需要通過這種方法獲得大量的信息。個人觀察法也存在著缺陷和不足,比如,該方法耗時耗力,不一定符合經濟控製原則;另外,有些深層次的本質內容難以通過直觀的觀察發覺出來;很多被控製者為了給管理者留下良好的第一印象,往往會做表麵文章,一旦在不被觀察時,就會回歸原來的不良工作狀態。
統計報告。統計報告就是將在實際工作中采集到的數據以一定的統計方法進行加工處理後得到的報告。隨著管理信息係統在各企業的建立,統計報告對績效的衡量有著相當重要的意義。這種報告不僅包括計算機輸出的文字,還包括多種圖形、圖表,並且能夠按照管理者的意願列出各種數據信息,讓人一目了然。然而,統計報告的應用價值還是要受到有關因素的製約:一是真實性,即統計報告所采集的數據是否真實,統計方法是否恰當,管理者難以判斷;二是全麵性,即統計報告是否涵蓋了所有涉及工作衡量的重要方麵,是否遺漏了其中的一些關鍵點,管理者也難以肯定。
口頭報告和書麵報告。口頭報告的形式很多,有會議、一對一的談話、電話交談等。口頭報告的優點是快捷方便,可以通過語氣、用詞和體態語言來表達某些信息,而且能得到及時反饋。口頭報告的缺點是容易被聽眾遺忘,聽眾必須牢記所講內容,而且容易被誤傳。書麵報告與口頭報告相比要顯得更正式一些,也更加精確和全麵,並且易於分類存檔和查找。在有些情況下需要采用這種方式,比如需要傳遞大量、複雜的財政數據時。而當缺乏足夠的監督手段時,這兩種方式都存在易受報告人主觀利益影響的傾向。
抽樣調查。抽樣調查是一種非全麵調查,它是從全部調查研究對象中,抽選一部分單位進行衡量,並據以對全部調查研究對象做出估計和推斷的一種調查方法。顯然,抽樣調查雖然不是全麵調查,但它的目的卻在於取得反映總體情況的信息資料,因而,它也可以起到全麵調查的作用。抽樣調查具有顯著的優點,比如經濟性好、實效性強、適應麵廣、準確性高。這種方法最典型的應用就是產品的質量檢驗。當產品數量極多時,管理者不可能花時間與精力對每件產品進行仔細檢查,而采用抽樣調查法是管理者可選擇的最佳方法。此外,對一些日常事務性工作的檢查來說,這種方法也非常有效。
③衡量的頻度。確定適宜的衡量頻度是十分重要的。若衡量頻度過高,則管理人員工作負擔重,花費的成本上升,會給員工帶來精神壓力;反之,衡量頻度過低,問題不能被及時發現,而且員工容易鬆懈。所以具體的頻度安排還需要看衡量工作的實際情況,由管理者靈活掌握。比如,對產品的質量控製通常需要以小時或日為單位進行,而對新產品開發的控製則可能隻需要以月為單位進行就可以了。需要控製的對象可能發生重大變化的時間間隔是確定適宜的衡量頻度所必須考慮的主要因素。值得注意的是:管理人員必須避免在他們方便的時候,經常無計劃而又是隨意的對工作績效進行衡量。
④衡量的主體。參與衡量工作的人員一般有領導、專家、群眾、內部人員、外部人員、當事人等,他們必須具備相關專業的知識和經驗,有責任感等。現在有很多組織把績效衡量工作外包給專業的谘詢機構來做,專業谘詢機構可以利用專業技術,幫助組織進行診斷,發現偏差並且探尋原因。