6.匹配性原則
組織文化是一種氛圍，對組織成員的思想和行為有潛移默化的影響力。因此，任何控製技術都必須符合組織文化，這樣才能實現最有效的控製。例如，在員工自由度較大、對管理的參與程度較深的組織中，嚴格監視型的控製係統將不受歡迎，也很難成功。相反，對於員工自控力較弱，對參與管理的要求不強或不習慣於參與管理的組織，主管人員則需要製訂明確的業績標準和衡量業績的方法，對其實行較為嚴格的控製手段。
7.適時控製原則
控製工作應該時時進行，這樣才能夠及時發現偏差，糾正偏差。最理想的控製應該是在偏差未出現之前，能夠預計偏差的產生，做到防患於未然。同時控製需要隨之采取行動，否則就會浪費管理者和參謀人員的時間。如果在已有的或預計的業績中發現偏差，那就要采取行動，以重新製訂補充計劃的方式，使之回到正確的軌道上來。
8.直接控製原則
一個人在工作過程中常常會犯錯誤，或者往往不能覺察到即將出現的問題。這樣，在控製他們的工作時，就隻能在出現了偏差後，通過分析偏差產生的原因，然後才去追究其個人責任，並使他們在今後的工作中加以改正。這種控製方式，我們稱之為間接控製。針對這個缺陷，直接控製原則就是采取措施盡可能地保證主管人員的素質。因為主管人員及其下屬的素質和工作質量越高，對他所擔任的職務就越能勝任，也就越能事先覺察出偏離計劃的誤差，並及時采取措施來預防它們的發生。這意味著任何一種控製的最直接方式，就是采取措施來盡可能保證主管人員的控製質量。
當然，控製的原則還有控製權責匹配原則、例外原則、人人參與原則、綜合控製原則等，在此不一一贅述了。
7.1.5 控製的內容
控製的內容即控製的對象，美國著名管理學家斯蒂芬·羅賓斯將控製的內容歸納為五個方麵。
1.對人員實施控製
組織目標最終要靠人去完成，人的行為影響組織活動及目標的實現。為了充分調動員工的主觀能動性，克服人自身的某些局限性，使員工按照科學、準確的計劃去做事，就必須對人員進行控製。對人員控製的內容包括：思想道德教育、紀律性、工作態度；業務知識和技能；管理人員履行職責的能力和效果；人身安全等。對人員控製最常用的方法有評估、培訓、巡視、批評、鼓勵等。但是對人員控製時經常會發生批評或糾正的事情，大多數人都不喜歡被控製，尤其當被控製過多時，他們會產生抵觸甚至是反抗情緒。所以管理者應該多考慮積極的途徑，以使控製的消極影響降到最低程度，最有效的方法是讓員工進行自我控製。
2.對財務實施控製
為保證組織獲取利潤並不斷發展壯大，必須對組織進行財務控製。財務控製是指對組織的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保組織製訂的財務計劃得以實現。財務控製以價值形式為控製手段，以不同崗位、部門和層次的不同經濟業務為綜合控製對象，以控製日常現金流量為主要內容。財務控製總體目標是組織理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證，所以財務控製服務於組織的理財目標。財務控製的主要方式有：組織規劃控製、授權批準控製、預算控製、實物資產控製、內部成本控製、風險控製和審計控製。其中，預算是最常用的財務控製方法，它能為管理者提供一個衡量支出的定量標準，並據此表明標準與實際開支之間的偏差。
3.對信息實施控製
在如今的信息時代，信息資源已然是關乎組織生存與發展的重要資源。有些組織對信息的收集比較重視，但是卻沒有加強對信息的控製和利用，沒有對經濟管理發揮應有的作用，這是非常可惜的。當然，組織的信息必須真實、及時、可靠、適用，對管理過程中的調查預測、計劃目標、戰略決策、組織結構、人員配備、監督控製等都要有用。加強對信息的控製就是要建立一個科學合理的管理信息係統（Management Information System，MIS），使它能及時地為管理者提供充分、可靠的信息，同時為管理者實施控製職能服務。對信息進行控製會給組織帶來很多優勢。例如恰當地向員工發布各類信息，可以統一認識、鼓舞大家的工作熱情、促使員工將自己與組織的命運聯係起來。另外，對信息的控製管理還是組織進行科學預測的基礎。
4.對作業流程實施控製
所謂作業流程，就是指組織輸入生產要素到輸出最終產品和服務的轉換過程。作業過程中的作業質量在很大程度上決定了組織所提供的產品和服務的質量。因此，組織應該樹立嚴格標準的作業控製理念並加以貫徹執行，保證生產實際與生產計劃相一致。對作業流程進行控製的內容有：庫存控製、生產控製、維護控製、質量控製等。如今很多生產型企業都建立起的作業控製方法是建立準時生產方式（Just In Time，JIT），又稱精益生產方式，它的基本思想可概括為“在需要的時候，按照需要的量生產所需的產品”，通過流程化、均衡化和資源配置合理化的生產手段，達到一種無庫存或庫存最少的最佳效果，最大化地減少浪費，優化生產物流。
5.對組織績效實施控製
績效控製是在績效管理的基礎上提出來的，由績效管理的四步流程形成對公司績效目標的全程監控。這四步流程是：製訂績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋，它們形成了良性的績效控製循環，組織通過對這個良性循環實施有效管理來達成對績效目標的有效控製。在績效控製的過程中，經理通過與員工溝通，幫助員工定立績效發展目標，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，主管通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出績效的不足，進而製訂相應的改進計劃，幫助員工改進績效提升中的不足，使員工朝更高的績效目標邁進。績效控製，其實就是績效管理的全麵、深化，把績效考核落到實處，不是走一遍程序，而是要真正達到考核目標，並對員工的業績進行甄別，以形成良性循環。
7.2 控製的類型與過程
根據控製工作的需要，我們可以按照不同的劃分標準將控製分為許多不同類型。以下介紹幾種典型的管理控製分類。
7.2.1 控製的類型
1.按控製的發生階段分類
按照控製發生在一個完整的管理過程中的不同階段，我們可以將控製分為前饋控製、現場控製與反饋控製。
（1）前饋控製。前饋控製是一種預先控製，是在工作開始前對工作中可能產生的偏差進行預測和估計並采取防範措施，將可能的偏差消除於產生之前。前饋控製是管理者最希望采取的控製類型，它發生在行動之前，因此能避免一些可能出現的偏差。事前控製的重點是預先對組織的人、財、物、信息等合理地配置，使它們符合預期的標準，從而保證計劃的實現。
前饋控製在管理實踐中得到了廣泛的應用。例如，原料在進廠或投入生產之前要對其進行把關檢驗，挑選、配置合適的工作人員以確保其能力素質，組織製訂一係列規章製度讓員工遵守，還有企業編製全麵預算等。如生產空調的企業在夏季需求高峰來臨之前，就要添置機器、安排人員、加大生產量，以防止產品的供不應求等。
前饋控製的優點是在工作開始之前針對某項計劃行動所依賴的條件進行控製，不是針對具體人員，因而不易造成對立麵的衝突，易於被職工接受並付諸實施。前饋控製的困難在於需要大量、及時和準確的信息，並要求管理人員在充分了解前饋控製的各因素與計劃工作的影響關係的基礎上進行預先控製。
前饋控製可以大大改善控製係統的性能，但是要實施前饋控製，一般應滿足以下幾個必要條件。
①必須對計劃和控製係統做透徹的、仔細的分析，確定關鍵的輸入變量；
②建立前饋控製係統的結構模式；
③要注意保持該模式的動態特性；
④必須定期地收集輸入變量的數據，並把它們輸入控製係統；
⑤必須定期地估計實際輸入的數據與計劃輸入的數據之間的偏差，並評價其對預期的最終成果的影響；
⑥必須有措施保證前饋計劃得以實施。
（2）現場控製。現場控製也稱為同步控製或同期控製，是指在計劃實施過程中，在現場及時發現存在的偏差或潛在的偏差，並即時提供改進措施以糾正偏差的控製方式。其目的就是要保證本次活動盡可能少的發生偏差，改進本次活動的質量。這是一種主要被基層主管人員所采用的控製方法。一個主管人員的管理水平和領導能力常常會通過深入現場，親自監督檢查、指導和控製下屬人員的活動這些工作表現出來。它包括的內容有：
①向下級指示恰當的工作方法和工作過程；
②監督下級的工作，以保證計劃目標的實現；
③發現不符合標準的偏差時，立即采取糾正措施。
現場控製在實際生活中運用的也非常多，比如生產製造活動的生產進度控製，每日情況的統計報表、每日對住院病人進行的臨床檢查、工段長指出工人操作的失誤並幫助其改正、帶兵軍官在現場新兵訓練基地示範等。現在，借助信息技術的東風，管理人員不親臨現場也可以進行現場控製，如連鎖店的網上庫存管理等。
現場控製的優點在於能及時發現偏差、糾正偏差，是一種較經濟有效的控製方法；有指導職能，可提高工作人員的工作能力及自我控製能力。缺點在於受管理者時間、精力、業務水平的製約；應用範圍較窄，極容易在控製者和被控製者之間形成心理上的對立；要求控製人員具有敏銳的判斷力、快速反應能力及靈活多變的控製手段。
現場控製對管理者是有一定要求的。首先，控製的有效性取決於主管人員的個人素質、個人作風、指導的表達方式以及下屬對這些指導的理解和接受製度程度，其中，主管人員的“言傳身教”具有很大的作用。其次，在進行現場控製時，要注意避免單憑主觀意誌進行工作。主管人員必須加強自身的學習，親臨第一線進行仔細的觀察和監督；最後，現場控製的內容應該與被控製對象的工作特點相適應。例如，對簡單的重複體力勞動可以實行嚴格的監督，而對創造性勞動，應為其創造寬鬆的工作環境。
（3）反饋控製。反饋控製又稱事後控製或成果控製，是指在工作完成後所進行的控製。它是將計劃的執行結果與控製標準進行比較，針對兩者的差異進行控製的過程。反饋控製通過分析行動的結果，來阻止偏差繼續擴大或重複發生，它主要將注意力集中於組織活動的曆史結果方麵，並將它作為未來行為的基礎，力求“吃一塹，長一智”。
反饋控製可用來控製組織的最終成果，例如產量、銷售收入、利潤、利潤率等，也可用來控製組織的中間結果，例如新產品樣機、生產計劃、生產過程、工序質量、在製品庫存量等。財務報表就是一種反饋控製，如果財務報表中顯示某一部門發生虧損，那麼高層就會與該部門管理者商談如何改善現狀。在產品質量控製中，對製成品進行質量檢驗也是典型的反饋控製，區分合格品與不合格品，防止不合格品流入市場，以維護企業聲譽。
反饋控製的優點是：它是於工作結束之後進行的控製，將注意力集中在結果上，有利於總結經驗教訓和指導未來工作，而且還可以讓員工了解主管人員對自己的評價，增強員工工作的主動性。但是它的最大弊端是：實施措施前偏差已產生，本期控製過程不能彌補；從發現偏差到糾正實際上存在一定的時滯，因此無法對最新情況做出應對策略。
反饋控製並非最好的控製，但它目前仍被廣泛地使用著。目前，在組織中應用最廣泛的反饋控製方法有如下四種：財務報告分析、標準成本分析、質量控製分析、工作人員成績評定。其中，最重要、最困難的是工作人員成績評定。
總的來說，三種控製方式各有優缺點，實踐當中不可能完全依賴某種單一的控製手段，而應該依據特定情況將各方式有機搭配起來運用，才能使控製工作取得較為滿意的效果。
2.按主管人員與控製對象關係分類
按照主管人員與控製對象的關係，可以將控製分為間接控製、直接控製兩種。
（1）間接控製。間接控製是指針對工作中出現的偏差，分析其產生的原因，追究管理者的責任，並加以糾正的控製過程。間接控製是基於這樣一些事實為依據的：人們常常會犯錯誤或常常不能察覺到那些將要出現的問題，因而未能及時采取適當的糾正或預防措施。
在管理實踐中產生偏差的原因是多方麵的。如果偏差是由某些不確定因素或不可控因素造成的，如未來的國際經濟形式變化、技術進步等，那麼間接控製就不能發揮作用了；如果偏差是由於執行者缺乏知識技能或經驗，那麼，運用間接控製的方法可以幫助他們總結經驗教訓，學習知識和技能，改進未來工作。
間接控製的不足主要表現在幾個方麵：一是在造成損失之後才采取措施，因此花費較高；二是在工作成效難以計量、個人對工作成效的責任感難以評價的情況下，間接控製無法實現；另外，這種控製方式是建立在一些假設基礎上的，這些假設在實際工作當中有時是不成立的。
間接控製的假設基礎可歸納為：工作成效是可以計量的；每個組織成員對自己擔負的工作都有強烈的個人責任感；能預測可能出現的偏差，並能及時發現錯誤；主管人員能自覺、迅速地采取有效的糾正措施等。
因此，間接控製並非普遍有效的控製方法，它存在著許多局限性，需要和其他控製方法一起運用。
（2）直接控製。直接控製是指通過培訓等形式，提高主管人員素質和責任感，使他們改善管理工作，在控製過程中實施自我控製，以防止出現因管理不善而造成的不良後果的一種控製方式。直接控製所依據的是這樣的事實：高素質的主管人員出現偏差的可能性最小。因此，直接控製要求組織要著眼於培養更優秀的人才，使他們具有豐富的經驗和敏銳的洞察力，能靈活運用管理原理和方法，從而防止出現不良後果。
直接控製的優勢主要表現在三個方麵：
一是重視管理者的素質。經常對他們進行評價，並進行專門培訓，能避免他們在工作中出現各類問題，最大限度地減少行動偏差。二是鼓勵采用自我控製的辦法。在計劃執行過程中主管人員會自覺承擔責任並改正錯誤。三是可以獲得良好的心理效果，管理人員的素質提高後，得到下屬的信任和支持程度也會增加，從而有利於整個計劃目標的順利實現。
3.按控製程度分類
按照控製的集中程度不同，可以將控製分為集中控製、分散控製和分層控製。
（1）集中控製。集中控製是指在組織中建立一個中央控製中心，與組織活動有關的所有信息都流入控製中心，由控製中心統一進行加工處理，並且發出指令，控製所有的管理活動。一般來說，集中控製將企業中各個部門的決策權集中到高層管理者，經營活動由高層管理者的行政指令來推動，縱向信息流強而橫向信息流弱。集中控製的具體過程。
集中控製的優點是：結構簡單，控製標準統一；信息完整、集中；組織規模較小時，控製中心能高效、準確地存儲、加工和處理信息，有利於實現整體的最優控製。集中控製的缺點是：當係統十分龐大、信息量大且複雜時，信息反饋和傳輸效率低、失誤率高；控製活動具有高度的“剛性”，缺乏對環境變化的靈活性、適應性；整個組織中某一局部環節出現故障將影響整個組織的正常運轉，且一旦控製中心出現失誤，將會對全局造成影響。
集中控製是一種較低級的控製手段，隻適合於結構簡單的係統，如小型企業、家庭作坊等。（2）分散控製。分散控製是與集中控製相對的一種控製形式，即係統中的控製部分表現為若幹個分散的、有一定相對獨立性的子控製機構，這些機構在各自職責範圍內各司其職，各負其責，互不幹涉，各自完成自己的目標。
分散控製的特點是：不同的信息流入不同的控製中心，不同的控製指令由不同的控製中心發出。
分散控製的優點是：針對性強，對環境變化具有較高的適應性，控製效率高，應變能力強；有利於分散風險，個別控製的失誤或故障不會嚴重影響和危及整個組織。分散控製的缺點是：信息不完整，難以取得各分散係統的相互協調，如果各部門控製標準不一致、控製方法不統一，就會危及整個組織的最優控製。分散控製適應於係統較鬆散的部門，如城市各交叉路口的交通管理、企業集團的一些外圍企業等。