（2）建立科學合理的民主決策機製。“智者千慮，必有一失”，一個人的智慧終究是有限的，看問題也存在一定的局限性，所以領導者即使對自己的能力充滿信心，在做重大決策的時候還是應該提倡民主，充分傾聽民眾的意見，一方麵可以獲得更好的建議，另一方麵有利於減少決策方案執行時的阻力。再次，執行決策要雷厲風行，全力貫徹。製訂決策的過程是一個發揚民主、深思熟慮的過程，決策一旦確定下來，在執行過程中就要明確、果斷地奉行，全力貫徹落實。
（3）提高處理突發事件的決策藝術。領導者必須掌握處理突發事件的方法和藝術，做好應付突發事件的準備。由於突發事件決策的時效性和信息的匱乏性，任何決策分歧和時間的延誤都會產生嚴重的後果，這就需要領導者敢於打破正常情況下的運行模式。為了爭取時間，領導者必須有創新精神，當機立斷，敢於冒險，強調統一指揮，最大限度地集中資源，依決策經驗迅速做出決策並付諸實施，隨機應變，適時地修正和完善已有的決策，使之更好地適應不斷變化的環境，獲得主動和滿意的處理結果。
3.人際關係藝術
領導者的工作主要是和人打交道，因此處理人際關係就變得非常重要了。衡量一個成功領袖的重要特征就是“長於經營人際關係”。在領導者日常的工作內容中，人際關係處理的藝術主要包括以下兩點。
（1）人際溝通藝術。領導者在與他人和下屬溝通時，要始終保持和藹可親的態度，公正平等地對待每一個人；尊重別人的感情和利益；注意溝通的技巧和方法，提高溝通的準確率；盡可能地簡化語言；學會積極傾聽，做下屬忠實的聽眾；在工作中保持平和的精神狀態，抑製不良情緒；凡事把握主動；創造一個上級和下屬互相信任的良好工作氛圍。
（2）處理人際糾紛藝術。在人際交往過程中，難免會發生各方麵的糾紛，有領導者和下屬的矛盾，有下屬之間的矛盾，還有本部門和其他部門及成員的矛盾，領導者在處理這些矛盾糾紛的時候，要嚴於律己、寬於待人；學會審時度勢，在處理糾紛的時候要根據實際情況拿捏適當的分寸；處理糾紛問題要講究策略，不能一味偏袒某一方甚至犧牲另一方的利益，這樣隻會進一步增加下屬的不滿，妨礙工作的順利開展。另外，在處理人際糾紛時，領導者要始終把握主動權，體現其權威性。
4.處理日常事務藝術
組織內部的日常事務具有繁、雜、小和偶然性特點，多數日常工作是臨時安排的，處理不當會影響整個大局，因此，領導者必須掌握處理日常事務的藝術。
（1）抓主要矛盾。領導者在處理日常工作時不能平均使用時間和精力，應當抓住主要矛盾和關鍵環節，突出重點，搞好中心工作，這對組織發展起決定作用。
（2）十指彈琴。“彈鋼琴”要十個指頭共同工作，要動靜結合，先後有別，輕重有別，急緩有別，這樣才能善於處理中心工作和其他工作之間的關係，既要抓住中心環節，又要兼顧其他各項工作。同時要注重組織管理各個因素之間的有機配合，平衡協調。善於“彈鋼琴”的領導藝術，實際上是一種整體協調的技能。
（3）樹立典型。領導者在日常工作中要善於發現典型、宣傳典型、運用典型，使先進典型發揮應有的作用。抓典型、樹榜樣，利用典型引路的方法，使領導的工作意圖和政策要求具體化、形象化，從而提高工作的針對性、指導性和實效性。
6.4 激勵
6.4.1 激勵的含義與作用
1.激勵的含義
激勵是在經濟發展的過程中，勞動分工與交易的出現帶來的問題。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用於人的內心活動，激發、驅動和強化人的行為。
所謂激勵，是指激發動機、鼓勵行為，是激發人的內驅力，使人有一種內在動力，也就是人們常說的調動積極性。激勵的本質是激發人的動機，而人的動機是由他所體驗到的某種未滿足的需求或未達到的目標引起的。這種需求或目標既可以是生理或物質上的，也可以是心理或精神上的。當一個人被激勵時，通常有以下表現：第一，十分努力地工作，工作效率提高；第二，長期堅持某種行為，如某個員工被評為優秀工作者後，長期保持認真負責的工作態度。
2.激勵的作用
（1）可以挖掘員工的內在潛力。激勵就是創造滿足職工需要的各種條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。
（2）可以吸引組織所需的人才，並保持組織人員的穩定。隨著社會的發展，智力勞動的作用日益顯著，組織內所擁有的各種專門人才的數量和質量對組織的發展決定性的作用。因此，許多組織運用各種有效的激勵方法來吸引人才，如支付高額報酬、提供良好的工作環境和生活條件、給予繼續學習提高的機會等。同時，管理者有效地運用各種激勵方法，也可以消除職工的不滿情緒，增加員工的安全感、滿意感，增強組織的吸引力，保持組織內人員的穩定性。例如，一位優秀的業務精英為公司成功地開拓了外省市場，但卻未得到任何獎勵，甚至連上司的一句讚揚之辭都沒有，結果這位業務精英跳槽去了競爭對手那裏。員工的付出與回報如果不能平衡，工作動力也就成了無稽之談，更不用提激發員工的潛力了。隻要競爭對手報出稍高一點的薪酬，企業就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績效員工。
（3）可以形成良好的競爭環境。科學的激勵製度包含一種競爭精神，它的運行能夠形成一種良好的競爭機製，任何一個組織人員的表現都有好、中、差之分，在具有競爭性的環境中，組織成員都會受到環境的壓力，這種壓力將轉變為努力工作的動力，可以使先進的人受到鼓勵，繼續保持其積極行為，也可以使表現一般和較差的人受到鞭策，認識到自己的不足，從而主動改變自己的行為。
（4）可以使員工的個人目標與組織目標協調一致。激勵的最大目的就是調動被激勵者的積極性和創造性，從而使組織向既定目標前進。個人目標是由個人需要所決定的，它往往與組織的目標和要求不一致。運用激勵方法進行目標管理，讓員工參與自身目標和組織目標的製訂，在設置組織目標的時候盡可能地考慮個人目標，並把組織目標分解為具體的個人目標，可以使個人目標和組織目標很好地結合起來。同時，還可以運用激勵方法滿足員工的合理需求，減弱或者消除其不合理要求，也可以調節員工的行為，使其與組織目標協調一致，更好地實現組織目標。
6.4.2 激勵理論
激勵理論是關於如何滿足人的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結。激勵的目的在於激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。自從20世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結合現代管理的實踐，提出了許多激勵理論。主要的激勵理論有三大類，分別為內容型激勵理論、過程型激勵理論、改造型激勵理論。
1.內容型激勵理論
內容型激勵理論也被稱為需要型激勵理論，回答了以什麼為基礎、根據什麼才能激發調動起員工工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。
（1）需求層次理論。美國著名心理學家馬斯洛認為，人的一切行為都是由需要引起的，他在1943年出版的《調動人的積極性的理論》一書中提出了著名的需要層次理論。人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發展，當某級的需要得到滿足後，這種需要便停止它的激勵作用。一般要用員工正在追求的那個層級或高於他追求的那個層級來激勵他們。如果你不了解你的員工的需求層級，用低於他追求的層級來激勵他，那麼你無異於是在做無用功。
馬斯洛認為人的幾種主要的需要按其重要性依次排列如下：第一，生理的需要。它是最基本的、最低級的需要，是維持人類自身生命的基本需要。包括食物、水，住房、衣著等。人們在轉向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。第二，安全的需要。它是避免人身危險和不受喪失職業、財產、食物及住所等的威脅需要。安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。第三，社交的需要，也稱歸屬或取得他人承認的需要。它包括對友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需求。第四，尊重的需要。它包括自尊和受他人尊重兩個方麵。第五，自我實現的需要。這是最高層次的需要，是把個人能力充分發揮的願望，希望最大限度地發揮一個人的潛在能力並有所成就。這是一種追求個人能力極限、超越自我的內驅力。一般認為，前三級為低層次的需求，四、五級為高層次的需求。需求層次理論模型。
馬斯洛需求層次理論引起了人們特別是管理者的注意。多年來，這一理論廣為傳播，被許多人采用。馬斯洛需求層次理論的主要貢獻在於直接或者間接地引發了人們對人的需求的三個方麵的思考。第一，人類的需求會隨著經濟情況和個人發展的改變而改變；第二，已經滿足的需求不再起推動的作用，要進行繼續的推動就必須注意被激勵者目前進一步追求的方麵；第三，有越來越多的人，特別是管理階層的人對自我實現的需求和期望增加了，雖然其中某些需求在目前的條件下是無法實現的。
人的需求具有層次性，因此組織的激勵機製必須是在滿足員工基本生活需求的前提下，進行精神激勵或是非物質性條件的提供，才會發揮其凝聚和激勵的作用。除此之外，現代人尤其在良好的教育背景下的人才，追求社會認同感及個人成長空間的需求日益明顯，組織的管理者應在向員工提供、搭建組織相應的認同及信任機製上多下工夫。
（2）雙因素理論。雙因素理論即激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德裏克·赫茨伯格提出來的。20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對200名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。1959年，赫茨伯格在廣泛調查的基礎上，出版了《工作的激勵因素》一書，正式提出了激勵的雙因素理論。
所謂保健因素是指發生在工作環境中的因素，包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、工作條件、工資、福利等。這些因素的滿足對職工產生的效果類似於衛生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環境中消除有害於健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿。但是，當人們認為這些因素很好時，並不會引起積極的態度。因此，保健因素不能直接起激勵職工的作用。
所謂激勵因素是指那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素，包括成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為如工資刺激、人際關係的改善、提供良好的工作條件等這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。激勵因素和保健因素都有若幹重疊現象，如賞識屬於激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。
赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用也往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予適當的表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。管理者首先應該注意滿足職工的“保健因素”，防止職工消極怠工，使職工不致產生不滿情緒；同時還要注意利用“激勵因素”，盡量使職工得到滿足的機會。
（3）成就需要理論。成就需要理論是美國哈佛大學教授大衛·麥克利蘭提出的。麥克利蘭是當代研究動機的權威心理學家。他從20世紀四五十年代起就開始對人的需求和動機進行研究，從另一個角度提出了工作激勵理論。麥克利蘭注重研究人的高層次需要與社會性的動機，強調采用係統的、客觀的、有效的方法進行研究。提出了著名的“三種需要理論”，並得出了一係列重要的研究結論。
麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要。
第一，成就需要，即爭取成功希望做得最好的需要。麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮鬥的樂趣，以及成功之後的個人成就感，他們並不看重成功所帶來的物質獎勵。個體的成就需要與他們所處的經濟、文化、社會、政府的發展程度有關；社會風氣也製約著人們的成就需要。
第二，權力需要，即影響或控製他人且不受他人控製的需要。權力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發號施令”，注重爭取地位和影響力。他們喜歡具有競爭性和能體現較高地位的工作，他們追求出色的成績是為了獲得地位和權力或與自己已具有的權力和地位相稱。