3.領導權變理論
領導權變理論是在領導特質理論和領導行為理論的基礎上發展起來的。它認為，影響領導效能的因素有三個：領導者、被領導者、領導工作的情境。所以，它關注的就是這三者之間的相互影響。該理論認為，並不存在一種普遍適用的領導方式，領導者的領導行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和領導情境的變化而變化。下麵介紹幾種有代表性的理論。
（1）領導行為連續統一體理論。坦南鮑姆與施密特認為，在專製獨裁型和民主參與型兩種極端的領導方式中間，存在著許多過渡型的領導方式，這些不同的領導方式構成一個連續的統一體。該理論描述了從“以上級為中心的專製領導”到“以下屬為中心的民主領導”之間的一係列領導方式的轉化過程。這些方式因領導授予下屬權力大小的差異而不同。這一理論很好地說明了領導風格的多樣性和領導方式因情況而異或隨機製宜的性質。
（2）權變式領導模型理論。美國管理學家費德勒經過長期的調查研究，創建了著名的權變式領導模型理論，簡稱“費德勒模型”。他認為，個人的領導風格是一生經曆的結晶，因而很難改變。所以，他的權變模型的基本思想是，任何個人的領導風格都隻在某種具體的情境中有效。因此增強領導有效性的方法是幫助領導者認識自己的領導風格，並使之與情境相適應。為此，菲德勒設計了LPC（Least Preferred Coworker）量表。這種量表的使用方法是讓領導者對“最不喜歡的同事”做“正反兩麵”的評價，這個評價分數用來測定一個人對其他人的態度。一個領導者如果對自己最不喜歡的同事給予很高或較高的評價，那他會被認為是關心人或寬容性的領導者，又叫關係型領導者；而那些對其最不喜歡的同事給予很低或較低評價的人，則被認為是以工作為中心的領導者，又叫任務型領導者。
費德勒認為，領導的有效性依賴於情境的有利性，而情境的有利性取決於三個變量：職位權力、任務結構、領導者與下屬的關係。
職位權力是指領導者所擁有的正式的、法定的權力。權力是否明確、充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，直接影響到領導工作的情境及領導的有效性。職位權力越大，情境越有利。
任務結構是指工作團體要完成的任務是否明確，有無不清楚之處，其規劃和程序化程度如何。任務越是結構化，情境就越有利。
領導者與下屬的關係是指領導者得到被領導者擁護和支持的程度，即領導者是否受下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引下屬跟隨。顯然，領導者與下屬的關係越融洽，情境就越有利。
如果以上三個條件均具備，便是最有利的領導條件。如果三者都不具備，便是最不利的領導條件。假如將上述每個變量都分成兩種情況：職權強與弱，任務結構性明確與不明確，上下級關係好與差，則可組合出八種主要的領導形態。
費德勒的研究結果表明：要根據領導工作的情境，選擇不同領導風格的領導者，采取適當的領導方式，這樣才可以把群體績效提高到最大限度。具體來說，當情境非常有利或非常不利時，采取任務型領導方式是合適的；但當各方麵因素交織在一起且情境有利程度適中時，采取以人為重的關係型領導方式更為有效。
（3）領導生命周期理論。領導生命周期理論又稱情景領導理論，是由俄亥俄州立大學的卡曼提出的。該理論認為，人們在考慮領導行為有效性的時候，應該把“工作行為”、“關係行為”與“被領導者的成熟程度”結合起來。所謂成熟程度，是指被領導者具有的知識技能和經驗的多寡以及獨立工作的能力、承擔責任的態度和對成就的向往等，也就是心理成熟度。卡曼讚同阿吉利斯的觀點，認為每一個人都有一個從不成熟到成熟的發展過程，即不成熟—初步成熟—比較成熟—成熟四個階段。
①不成熟（M1）。下屬對工作任務缺乏接受的意願和承擔的能力，既不能勝任工作又不被信任。
②初步成熟（M2）。下屬願意承擔工作，但缺乏足夠的能力，沒有完成任務所需的技能。
③比較成熟（M3）。下屬有能力完成工作任務，但不願去做。
④成熟（M4）。下屬既有能力又願意去做領導分配的工作。
麵對分別處於這四個階段的員工，領導行為不能一成不變，而應隨他們成熟度的變化而變化，這就是領導生命周期理論的精髓。
根據員工成熟度的不同，領導者可采用以下不同的領導行為。
①命令式。當員工的平均成熟度處於不成熟階段時，領導者應采取“高任務、低關係”的行為，即命令式。命令式即領導者以單向溝通方式向下屬規定任務，對下屬的工作進行具體的指導，告訴下屬應該幹什麼，怎麼幹以及何時、何地去幹，同時還要嚴格要求。
②說服式。麵對處於初步成熟階段的員工，領導者應采取“高任務、高關係”的領導方式，即說服式。說服式即領導者一方麵要與部屬雙向溝通，互通信息，達到彼此支持，充分激發和鼓勵其積極性，另一方麵又要給下屬一定的工作指導。
③參與式。當員工進入比較成熟階段時，領導者的任務行為要適當放鬆，關係行為要加強，即采取“低任務、高關係”的領導方式，形成參與式。領導者與下屬相互溝通，鼓勵下屬積極參與管理與決策，而對下屬的工作指導較少。
④授權式。當員工發展到成熟階段時，領導者應采取“低任務、低關係”的領導方式，即授權式。授權式是領導者給下屬以權力，讓他們有一定的自主權，由下屬獨立地開展工作，完成任務，“八仙過海，各顯神通”，對下屬的工作提供極少的指導，領導者本人隻起檢查、監督作用。
領導生命周期理論。
（4）途徑—目標理論。途徑—目標理論又叫目標導向理論，由加拿大多倫多大學學者豪斯創立。豪斯認為，領導者的行為隻有在幫助下屬實現他們的目標時才會被下屬接受。因此，如果下屬認為領導者正在為實現某種目標而和自己一道工作，而且那種目標能為自己提供利益，那麼這種領導者就是成功的。
環境因素在變化，不同下屬的個人因素也有所不同。所以，領導者必須調整自己以適應下屬的需要。也就是說，在某些情境中，下屬要求領導者指導並設定目標，而在其他場合，他們已經知道做什麼，因而隻需要情感方麵的支持。隻有這樣，才能實現組織及個人的績效和下屬的滿意。在豪斯看來，領導者在應付每一種情境的時候，可以采用下列四種風格的領導行為中的一種：支持型、參與型、指令型、成就型。
①支持型。這種類型的領導者關心員工，考慮下屬的需要，與下屬友善相處，關心下屬的福利，公平待人，努力營造愉快的組織氛圍。
②參與型。這種類型的領導者同員工分享信息，在做出決策時征求、接受和采納下屬的建議，允許下屬對領導決策施加影響，並以此來提高激勵效果。
③指令型。這種類型的領導者發布指示，明確告訴下屬做什麼、怎麼做，對員工的活動進行計劃、組織和控製。決策由領導做出，下屬不參與決策。
④成就型。這種類型的領導者為員工設定富有挑戰性的目標，希望下屬最大限度地發揮潛力，並相信他們能達到目標，同時加強對成就的獎勵。
每一種領導風格隻能用於特定情境，而且有賴於下屬的能力和任務的結構化程度。一般來說，下屬能力水平越高，領導者的指導就可以越少。同樣，任務非結構性越強，領導者應有的指導就越多。
鑒於此，豪斯認為，為了提高效率、實現績效、提高員工滿意度，領導者應該：認清下屬的需要，並努力滿足；獎勵達成目標的下屬；幫助下屬識別用於達成特定目標的最好道路；掃清道路以便員工達成目標。
總之，領導者的行為主要在於努力協助下屬找到實現目標的最佳途徑。當工作任務不明確，員工無所適從時，他們希望領導者對他們的工作做出明確的規定和安排；對例行性的工作或內容已經明確時，員工隻希望領導者給予生活等方麵的關心，使個人需要得到滿足；如果工作任務已經明確，領導者還在喋喋不休地發布指示，員工就會感到厭煩，甚至認為是侮辱。可見，領導者一方麵要用抓好組織、關心生產的辦法，幫助職工掃清通往目標的道路；另一方麵要體貼、關心人，滿足員工的需要，使他們順利實現自己的預定目標。
6.3 領導藝術
6.3.1 領導藝術的含義及特點
1.領導藝術的含義
現代組織是由多種要素組成的比較複雜的係統。它不但要求領導者掌握現代領導科學、方法和手段，而且還要求領導者具有高超的領導藝術水平。領導藝術可以使領導活動取得事半功倍的效能。所謂領導藝術是指領導者運用自身的科學知識、實踐經驗、聰明才智和膽識魄力，在領導活動中遵循領導規律，巧妙地運用領導方法，有效地實現目標的狀態或境界。
2.領導藝術的特點
（1）創造性。優秀的領導者總是獨具匠心地采用不同於他人的特殊方式和手段，形成富有個性和創造力的領導藝術。它是領導者個人在長期工作實踐中總結、探索的，體現著領導者個人的創造力，顯示了領導者的才智，使領導者在規範的基礎上體現一種層出不窮、豐富多彩、構思新穎、風格獨特的技藝。
（2）原則性與靈活性。原則性是指領導活動要符合政策、法規。靈活性則是指達到總方向的具體措施。隻有在堅持原則的基礎上，根據變化了的形勢采取靈活多變的措施，具體問題具體分析，原則性與靈活性高度統一，才能稱為高超的領導藝術。如果離開了原則，領導藝術就會偏離方向，領導目標也就無法實現。
（3）多樣性。多樣性包括形式的多樣性和內容的多樣性。形式多樣性是指對同一個問題，不同的領導者處理會有不同的解決方法，表現不同的領導風格；內容多樣性是指領導藝術，包括領導者的決策、授權、管理時間、用人、激勵、溝通、指揮等方麵的表現。
（4）經驗性和隨機應變性。經驗性是指領導者以個人經曆、知識、經驗為基礎，依靠個人的經驗和直覺運用領導原則來處理各種問題的一種技巧，它是領導者在實踐中直接經驗和間接經驗的積累和升華。隨機應變性是指領導者處理例外工作、偶發事件、意外事件等的一種應變技能。經驗很寶貴，但它必須與實際緊密結合起來，要研究新情況、解決新問題。
6.3.2 領導藝術的內容
領導藝術的內容很多，並且始終存在於領導工作之中。這裏主要介紹以下幾種。
1.用人藝術
用人是領導者工作的重中之重。毛澤東曾經指出，領導就是“出主意，用幹部”。領導就是依靠自身的影響力來發動他人做事，利用別人的力量完成目標、獲得成功。因此，離開了用人，領導也就成了無根之木、無源之水了。可見，領導者在用人方麵掌握一定的藝術技巧是十分必要的。古今中外大多數有遠見的領導者將獲得人才，並能用好人才作為矢誌不渝的追求。當代領導者在吸收前人有價值的思想的同時，更應注重結合當下實際，在對人才的選擇和使用方麵要遵循以下基本原則。
（1）知人善任，適才適用。盡量使個人的正確使用與群體達成最佳配合，用人應該根據工作的實際需要挑選合適的人員，按每個人的特點來分派適當的工作，盡可能地減少因人設事或因人設職，這是最基本的要求，否則就會出現人浮於事、工作效率低下、官僚作風滋長等情況。隻要領導者能夠按照適才適用的原則把適合的人用在適當的崗位，讓他們的特點充分表現出來，就會取得事半功倍的成效。
（2）學會容人。作為領導者要有寬容之心，歡迎下屬超越自己；歡迎提出不同意見；為下屬提供發揮才華的平台，允許下屬犯錯誤；領導者在用人問題上，要修煉自己的涵養和氣度，寬容待人，特別是對一些偏離正軌的“怪才、偏才”更要學會尊重和理解，讓各式各樣的人才都能在組織中發揮作用。
（3）揚長避短，實現用人所長。正所謂“尺有所短、寸有所長”，再優秀的人也有他的缺點和軟肋，再平凡的人也有自身的長處和閃光點。一個領導者並不一定是團隊中最有智慧的人，但應該是最善於利用他人智慧的人，因此在用人的時候一定要學會分辨每個人的長處和短處，用人所長、避人所短，打造出一個優勢互補的合作團隊。
（4）善於激勵人才。鼓舞與調動下屬的積極性、創造性是領導者的根本工作。一個成功的領導者不僅在於自己能幹什麼和幹了什麼，更重要的是如何引導下級和讓下級幹什麼。每一個下屬都有不同的需要與目標，領導者要能鼓舞士氣，充分挖掘每個人的潛力。作為領導者必須掌握有關的激勵理論與方法，並在領導工作中權變的加以運用，最大限度地提升人才能力、調動人才的積極性。
2.決策藝術
決策也是領導者“必修的藝術課”之一。決策是領導工作的重要內容之一，決定了組織發展的方向，決策的正確與否直接影響到組織目標能否順利實現。成功的決策帶給組織的是跨越式的發展，而錯誤的決策則往往直接導致組織的失敗。
（1）建立科學規範的決策機製。決策要審時度勢，抓住要害。領導者每天麵對的是紛繁複雜的、變化中的環境，不可能做到麵麵俱到，因此隻有分清工作的輕重緩急，去做最重要、最難辦的要害決策，而把例行的、不重要的工作授權給下屬去決策，這樣一方麵保留了領導者對重要事務的決策權，另一方麵鍛煉了下屬，提高了他們的積極性。