第三，激勵性原則。組織在設計薪酬策略時，同樣是20萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，一種方式是發8萬元的工資和12萬元的獎金，另一種方式是發12萬元的工資和8萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。組織在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
第四，經濟性原則。該原則強調組織設計薪酬時必須充分考慮組織自身發展的特點和支付能力。
第五，合法性原則。薪酬體係的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的範圍內進行。
（6）薪酬模式的確定。在當今企業的薪酬體係中有很多種稱謂，如績效工資、職位工資、職位技能工資、協議工資、計件工資等，種類繁多。名稱各有不同，歸納起來，薪酬有三種基本的模式：基於職位的薪酬模式——在什麼職位拿什麼錢、基於績效的薪酬模式——有多少業績拿多少錢、基於技能的薪酬模式——技能值多少錢就拿多少錢。這三種薪酬模式從稱謂上即可對其製訂薪酬的標準一目了然。無論哪種薪酬模式，在單獨運用時都有它的優勢與不足。
①基於職位的薪酬模式（崗位工資製、職務工資製）——在什麼職位拿什麼錢。它的特點是員工的工資主要根據其所擔任的職務（或者崗位）的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響等決定，工資隨著職務的變化而變化。
該模式的優點：第一，與傳統按資曆和行政級別的付薪模式相比，真正實現了同崗同酬，內部公平性比較強；第二，職位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。該模式的缺點：第一，如果一個員工長期得不到晉升，盡管職位工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。第二，由於職位導向的薪酬製度更看重內部職位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由於企業內部的薪酬體係的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不來急需的專業人才，尤其是不擔任管理人員的專家級技術人才；第三，在同一職位上，業績表現的好壞和收入關聯不大，同職位員工之間相互攀比幹多幹少，會大大降低工作的積極性。
②基於績效的薪酬模式（績效工資製）——有多少業績拿多少錢。它的特點是：員工的工資主要根據其近期勞動績效來決定，如計件工資、銷售提成工資、效益工資等。
該模式的優點：第一，員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，激勵效果明顯；第二，員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰略易於實現；第三，企業不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節省人工成本。該模式的缺點：第一，短期激勵對員工的刺激作用大，長期使用後會產生不良的導向，在組織增長緩慢時，員工拿不到高的物質方麵的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業困難時，很難做到“共渡難關”，造成人才流失和很難吸引優秀人才的後果。第二，績效評估往往很難做到客觀準確，對大多數中國組織來說，完善的績效考核係統很少，高的績效也許是環境條件造成的，和員工的努力關聯不大。該模式要求負責考核的管理者的素質很高，而現實生活中“老好人”的現象普遍存在，管理者打分的尺度不統一，如果在這種情況下將收入和績效掛鉤比例過大，勢必造成新的不公平，也就起不到激勵作用。第三，各職位的工作特點不同，對於職能部門的人員、技術人員和業務人員，采取相同的製度是不公平的。
③以技能為導向的薪酬模式（技能工資製）。該模式的特點：員工的工資主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定，如職能工資、能力資格工資以及我國過去工人實行的技術等級工資製。
該模式的優點：有利於激勵員工提高技術、能力。該模式的不足：第一，忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素；第二，組織工資成本比較高；第三，適用範圍窄，隻適用於技術複雜程度高、勞動熟練程度差別大的組織，或者處於艱難期的組織。
課後練習
複習與思考：
1.常見的基本組織結構類型有哪些？各有何優缺點？
2.什麼是管理幅度？製訂管理幅度時應該考慮哪些因素？
3.組織結構設計應遵循的原則有哪些？
4.怎樣處理直線職權與參謀職權之間的關係？
5.什麼是組織文化？組織文化有什麼功能？如何塑造優秀的組織文化？
6.什麼是人力資源？任何理解人力資源的含義？
7.人力資源管理與傳統人事管理的區別有哪些？
8.未來人力資源管理的發展趨勢是什麼？
實務訓練：
一、案例分析
案例一：動力工業公司的分權製
動力工業公司是一個生產多種產品的汽車替換零件製造商，由於執行積極合並的政策，發展很快。董事長約翰·拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在於：公司的經營是在高度分權的基礎上進行的。由於它是一個合並了一些公司的康采恩企業，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經理們要仍像在參加動力工業公司以前那樣繼續經營。現在，動力工業公司正在談判同中央電子公司的合並問題。這個公司生產廣泛係列的電子元件，其中許多用於國防和宇宙工業。中央電子公司對動力工業公司發生興趣，是由於動力工業公司能提供該公司在發展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產新產品的工廠方麵所急需的資金。可是中央電子公司的創辦人和總經理羅莎·瓦斯克絲認識到同另一個公司合並的潛在危險：她將失去對她自己企業的控製，並淪為一個大公司的雇工地位。
但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業公司是在高度分權基礎上經營管理的，並描述他們的分權的概念如下：“作為一個子公司的總經理，我們希望你像過去一樣照常進行管理。你的企業是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業公司的一部分，就不能成功地繼續經營、銷售、生產、產品開發等主要職能，隻要你認為合適，一切由你經管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用於改進和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍要像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的淨利。”
在做了這樣的保證以後，瓦斯克絲決定同動力工業公司合並。在6個月裏，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什麼人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲，詳細地向她說明公司需要有利潤計劃，並要求她編製好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業費用的預測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業工程師來查明偏離的原因並將提出必要的變革提議。
和會計員的這場經曆剛過去，動力工業公司的勞資關係副董事長又訪問了瓦斯克絲，並通知她，幾個總公司的勞資關係參謀成員將參加與代表中央電子公司雇工的工會即將進行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控製談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關係參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關工資計劃的規定，並做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。
下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂，並詢問為了取得建設生產高功能變壓器新廠房的資金她應采取什麼步驟。
拉弗蒂答複說：“我將從總公司財務部門派人訪問你，並向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決於你的需要，還將取決於其他14個公司的需要。”
分析：
1.動力工業公司在經營上是否盡可能地實行了分權？
2.作為中央電子公司的總經理（瓦斯克絲），你認為母公司的管理政策基本上是集權還是分權？為什麼？
案例二：福特公司的績效管理的嚐試和考驗
許多美國公司，包括福特汽車公司、通用電氣、微軟、惠普等都采用強製分布法進行績效評估。例如，在通用電氣，管理者必須把20%的員工放在最高等，70%的員工放在中間，10%的員工放在最下麵一等。一般而言，最下麵一等的員工沒有獎金，而且有可能被解雇。
福特把它的強製分布法稱為“績效管理程序”。該程序把福特1800名中層管理人員分為A、B、C三等，其中10%的管理者被評為C等。第一年被評為C等得不到獎金，兩年都在C等意味著可能被降級或者解聘。
在福特開始采用它的績效管理程序以後，不少員工提出法律訴訟，強迫公司進行改變。在兩個單獨訴訟中，57名員工指控該程序歧視年長員工。因為年長職工中被評為C等的比例較大。
為此，公司改進了該係統，因為它己經損害了團隊合作的士氣。在改進後的係統中，隻有5%的管理者被評為最低等級。而且等級名稱也進行了改變，被稱為超越目標者、實現目標者和有待改進者。被評為有待改進者的員工將接受谘詢，以幫助他們提高績效。
在福特認識到問題並改進係統的時候，該公司的首席執行官雅克·納賽爾和人力資源部負責人相繼辭職。新的首席執行官小威廉·克萊·福特也繼承了解決法律訴訟的工作。
分析：
1.為什麼福特采用強製分布法進行績效評估？該係統引發了什麼問題？
2.福特改進了強製分布法，但沒有舍棄。這個決定可能有什麼優點和缺點？
3.你有什麼建議？
二、實踐訓練
1.實訓項目
全班同學分成若幹個小組，每組指定一名負責人。各組同學走訪一個單位，比如企業、醫院等。通過調查分析弄清楚這些企業的組織機構設置以及之間的聯係；請某一部門基層管理人員介紹本人的工作職責。
2.實訓目的
增強學生對組織理論和人力資源管理的係統認識；培養學生運用所學組織理論分析走訪單位的組織現狀。
3.實訓組織
每組同學合作畫出走訪單位的組織結構圖，並對該單位現有組織結構的狀況進行分析，提出其是否有不合理之處，應該如何解決，並寫一份1000字左右的實訓報告。
4.實訓考核
每位同學將實訓報告交給任課教師批閱。