（6）績效評估的具體方法主要有以下幾種。
①排序法。該方法要求管理者對一個群體中的員工從最好到最差進行排名。具體做法：先找出最好的，再找最差的，再找第二好，第二差等。該方法簡單，是一種運用非常普遍的績效評估方法。它的缺點是效度差，不能準確地定義這個人對組織的貢獻有多大，容易引發有關公平的問題。
②關鍵事件法。關鍵事件法是將績效評估的注意力集中在那些有效從事一項工作與無效從事一項工作的關鍵行為上。也就是說，評估者記錄下員工的哪些行為是特別有效和無效的。這裏的關鍵是描述的重點必須是具體的行為，而不是定義模糊的人格特質。關鍵事件法可以為員工提供行為榜樣，讓員工知道哪些行為是符合要求的，哪些行為是需要改進的。
該方法要求管理者應記錄員工的一些具體事例，說明其行動是高效率的還是低效率的。
例：對冰箱售後服務人員進行績效評估的關鍵事件：一位顧客打電話進來，說他的冰箱不製冷了，而且每隔幾分鍾就發出哢噠的響聲。該名技術人員預先診斷出問題的起因，然後檢查他的貨車看有沒有必要的零件，當他發現沒有這些零件後，便從庫存中提取出零件，這樣在他第一次上門時就可以修好顧客的冰箱，該顧客會立刻感到滿意。
優點：為考評者提供了客觀的事實依據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全麵了解員工如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。缺點：記錄每日或每周員工的關鍵事件很辛苦，管理者會有抵觸情緒，另外，該方法無法在員工之間進行比較。
③強製分布法。先規定一套檔次，然後在每個檔次中分配一定比例的員工。
例：組織可以規定以下比例和檔次：傑出者占5%；優秀者占20%；合格者占60%；有待提高者占10%；不能接受者占5%。
優點：該方法避免了一些管理者為了防止矛盾而試圖給每個人打高分。缺點：如果一個管理者在甄選、激勵和培訓員工等方麵做得很好，那麼他帶領的整個群體都可能是績效很高的人，在這種情況下，說某員工還“有待提高”、“不能接受”，不但不準確，而且會損傷士氣。
④配對比較法（成對比較法）。把每個員工和其他員工一一對以來建立排名。（例：一位經理有A、B、C、D、E五個員工，該經理把A與B的業績進行比較，給他認為較好的一位加1分，A與C進行比較……分數最高的員工被認為是排名最前的。）
⑤對偶比較法。
該方法的優點：遏製了為避免衝突而給每個人打高分或中間分的傾向，有利於做出收入分配或裁員的決策。該方法的缺點：常常不能與組織的目標聯係起來；如果一個群體不隻是少數人的話，這種方法很費時間。如對於一個有15個人的小組來講，經理必須做105次比較。
⑥目標管理法。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理的應用非常廣泛，很多人將它作為一種計劃和控製的手段，還有人將它當成一種激勵員工或評價績效的工具。的確，目標管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標與個人目標的方法，將許多關鍵的管理活動結合起來，實現全麵、有效的管理。
目標管理以製訂目標為起點，以目標完成情況的考核為終點。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多幹預。所以，在目標管理製度下，監督的成分很少，而控製目標實現的能力卻很強。
⑦圖解評估表法，或稱圖解式評定量表法。是工商界和行政管理界運用最為廣泛、最簡單的績效考評方法之一。在該方法中，每個需要評估的特點以表格的形式出現在評估表中，評估者根據雇員擁有這些特點的程度對雇員進行評估。
⑧日清日結法。是指全方位的對每人每天每事進行清理控製，做到“日清日畢，日清日高”。日清日結管理法是根據企業總體發展戰略所確認的方向和目標，在層層分解量化為具體目標的前提下，通過有效的整體控製和員工自我控製，對企業和員工的每一種行為。每一項活動進行精細量化監控與激勵性管理的一種方法。如海爾公司結合本公司的實際情況，不斷實踐。在使用日清日結法的過程中，應用美國泰羅製所采取的動作分解方法，將員工的工作任務或具體作業操作逐漸進行分解、量化，作為績效考評的重要指標，根據員工實際完成的工作數量、質量，建立對應的獎懲製度。
⑨360度考評方法，又稱全視角考評方法。它是指由考評者的上級、同事、下級（或）客戶以及考評者本人擔任考評者，從各個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。在《財富》雜誌排名前100名的企業中，已有90%的企業將不同形式的360度考評方法應用於人力資源管理。如摩托羅拉、諾基亞、福特、迪士尼、美國聯邦銀行等。目前國內也有一些企業開始采用，如金蝶軟件、李寧公司等。
優點：第一，它是一種全方位、多角度的考評方法，通過這種方法收集到的信息較全麵，得到的評價結果較科學、客觀、誤差小；第二，它考慮的不僅僅是工作的產出，還考慮深層次的勝任特征，通過這種方法得出的考評結果更加全麵、深刻；第三，該方法有助於強化企業核心價值觀，增強企業競爭優勢，建立更為和諧的工作關係；第四，它采用匿名評價方式，消除評價者的顧慮，使其能夠進行客觀的評價，保證了評價結果的有效性；第五，它充分尊重組織成員的意見，這有助於組織創造更好的工作氣氛，從而激發組織活力。
（7）績效評估主體的選擇。績效評估的方法多樣，但無論采取什麼評估方法，都需要進行信息收集，這就涉及績效評估主體的問題。傳統的做法是上級主管作為員工績效評估的唯一主體，但隨著管理工作的複雜和績效評估方法的發展，績效評估的主體也越來越走向多元化。主要有以下幾種：第一，主管評價。主管評價是最常用的績效評估方式，美國95%的公司采用這樣的方法對中低層員工進行評價。該評價有利於主管根據評價的結果對下屬進行培訓和發展，還能夠建立起主管的威信。但在這種評估中，主管難以對每個下屬的獨特貢獻做出準確的評價。第二，同事評價。由於同事之間的關係密切，因此對被評價者的績效有全麵的認識，每個被評價者都有多個同事，每個同事都會提出自己獨立的判斷，這樣會有多個評價意見，從而減小誤差。但同事評價法可能使得一部分人串謀起來，容易造成同事間人際關係的緊張。第三，下屬評價。下屬能提供關於管理者行為的準確翔實的信息，使得組織的管理層發現自己的問題，從而改進管理行為。第四，自我評價。這種評價能消除員工對績效評價的抵觸情緒，並刺激他們就績效問題與上司展開討論，達成共識。但是自我評估的結果往往是高估自己的績效，特別是當評價的結果與個人利益直接掛鉤時更為明顯。第五，客戶評價。現代組織中，客戶的滿意度是組織發展的重要保證，所以對員工的考核應該考慮客戶的意見，特別是對一些服務性的崗位，客戶是唯一直接接觸員工工作的人，這時客戶成為績效評估最重要的主體。
6.薪酬管理
（1）薪酬的概念。薪酬是報酬體係的一個部分。指員工從企業那裏得到的各種直接的和間接的經濟收入，簡單地說，它相當於報酬體係中的貨幣報酬部分。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。
報酬指員工從企業那裏得到的、他認為有價值的、作為個人貢獻回報的各種東西。因此，報酬並非僅僅是一種金錢或者能折算為金錢的實物概念，它還包括一些心理上的收益。
（2）薪酬的表現形式。實際薪酬的表現形式是多種多樣的，主要包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。
經濟性薪酬包括以下幾種。第一，基本薪酬。這是指一個組織按照一定的時間周期，根據員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩定性報酬。第二，可變薪酬。這是形成薪酬體係中，與績效直接掛鉤的部分。可變薪酬一方麵能夠對員工所達成的有利於企業成功的績效提供靈活的獎勵，另一方麵，在企業經營不利時，可變薪酬還有利於控製成本開支。第三，間接薪酬（福利）。這是指在相對穩定的貨幣工資以外，企業為改善員工及其家庭生活水平、增強員工對於企業的忠誠感、激發工作積極性等目的而支付的輔助性貨幣、實物或者服務等。
非經濟性報酬是指工作本身和工作環境所提供的各種條件，包括工作的趣味性、挑戰性、培訓機會、發展機會、組織政策、社會地位、滿足雇員需要的靈活工作時間等。
（3）薪酬的功能。薪酬的功能可以從組織和員工兩方麵考察。
從組織方麵看，薪酬具有以下功能。第一，增值功能。薪酬既是組織使用勞動力的成本，也是能夠給組織帶來大於成本收益的投資。第二，激勵功能。薪酬的功能與人力資源管理的總功能是一致的。說到底，薪酬便是能吸引來、保留住和激勵起企業所需的人力資源。其實，吸引、保留、激勵三者是一致的，歸結起來就是薪酬的激勵功能。第三，協調功能。薪酬的協調功能體現在三個方麵：一是勞動力流向的合理調節；二是勞動力素質結構的合理調整；三是勞動力價值取向的有效調節。第四，塑造和強化企業文化功能。薪酬影響員工的行為和工作態度，一項薪酬製度可以促進企業塑造良好的文化氛圍，也可能與企業現有的價值觀形成衝突。
從員工方麵看，薪酬具有以下功能：第一，勞動力再生產的保障功能；第二，價值實現功能。高薪酬是員工工作業績的顯示器，是對員工工作能力和水平的認可，也是對個人價值實現得到的回報；第三，合理的薪酬還可增強員工對組織的信任感、歸屬感和安全感。
（4）薪酬管理的概念。薪酬管理是指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，並進行薪酬調整和薪酬控製的整個過程。
（5）薪酬管理的基本原則。薪酬作為分配價值形式之一，設計其策略時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
第一，公平性原則。按照亞當斯的公平理論，當員工取得一定的成績並獲得報酬以後，他不僅關心報酬的絕對量而且還關心報酬的相對量，因此他們要進行種種比較來確定自己所獲的報酬是否公平合理，而比較的結果將直接影響到今後工作的積極性。工資的公平性可以分為兩種：內部公平性和外部公平性。
第二，競爭性原則。它強調組織在設計薪酬策略時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證組織的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，才能充分地吸引和留住組織發展所需的戰略、關鍵性人才。