矩陣結構造成雙重指揮是一大缺陷，項目負責人和原部門負責人都對參加該項目的員工有指揮權，且若出了問題，有時難以分清責任；另外，由於項目小組的成員不固定在一個位置，容易產生臨時觀念，有一定的缺勤率；還有一個不容忽視的問題在於，項目負責人的權限不夠大，權責不對等。因為項目小組成員的隸屬關係仍在原部門，所以項目負責人對成員沒有足夠的激勵與懲戒手段。
矩陣製組織結構適用於設計、研發等創新性質較強的工作，軍工、航天工業、高科技產業、廣告公司、管理谘詢公司等組織常采用這種結構形式。
6.新型組織結構
當前，人類社會正處於國際上政治、經濟、社會等多方麵日新月異的變化中。為了適應環境的巨大變化，提高組織內部運營效率，更具靈活性和競爭實力，很多企業組織設計出了一係列具有創新性質的組織結構形式，包括團隊型組織、虛擬組織、扁平化組織等。這些新型組織結構形式有一個共同特點，就是通過企業的組織重構簡化內部組織結構，尤其是正式組織結構，弱化等級製度，促進組織內部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程。現選擇兩種有借鑒性的組織結構形式介紹如下。
（1）網絡型組織結構。網絡型組織是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構。它隻有很精幹的中心機構，以契約關係的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或進行其他重要業務的經營活動。組織的中心機構主要致力於經營策劃、製訂政策並協調與各個合同公司的關係，創建與維護良好的企業關係網絡。被聯結在這一結構中的兩個或兩個以上的單位之間並沒有正式的資本所有關係和行政隸屬關係，但卻通過相對鬆散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機製密切的合作。
“可以租借，何必擁有？”這句話道出了網絡型組織結構的實質。
一般來說，網絡結構具有高度的柔性，通過對外部資源的整合取得自身優勢，對多變的環境有高度靈活性，並且內部管理體係也較簡單。不足之處在於：對獨立組織間的橫向關係管理較為困難，難以協調各種利益關係；中心機構難以保證對生產經營全過程的嚴密控製，存在一定的經營風險。這種結構形式一般適用於處在高度複雜和不確定環境中剛起步的小企業，同樣也適用於一些大型企業。很多聲名遠播的知名公司都借鑒和采用了這種結構形式。如美孚石油公司將其煉油廠的維修外包給別的公司；美國電話電報公司把信用卡製造業務出租給別的公司；還有許多圖書出版公司依靠外包進行編輯、設計、印刷、裝訂等。
（2）團隊型組織結構。我們正處於一個“英雄淡出，團隊勝出”的年代，單靠個人無法完成任務，但是團隊協作完全可以幫助人們成就完美的事業。團隊是一種特殊類型的組織，已成為組織工作活動的最流行方式。管理學家羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上相互作用，相互依賴的個體，為了共同目標按照一定規則結合在一起的組織。團隊最好要將有不同才能的個體遴選出來組合在一起，這樣可以集思廣益、博采眾長，從而有助於解決複雜問題，提高決策速度和工作績效。
團隊的類型較多，按照其存在的目的和形態劃分，有問題解決型團隊、自我管理型團隊和跨職能團隊這三種形式；按照團隊在組織中發揮的功能分類，有生產服務團隊、行動磋商團隊、計劃發展團隊和建議參與團隊這四種形式。團隊型組織既可以是整個組織的結構形式，也可以在外界環境變化或組織需要麵臨複雜問題決策時用做傳統組織結構的補充。很多國際知名的大型企業都廣泛采用了這種組織結構形式，如摩托羅拉公司、惠普公司、沃爾沃公司等。
5.3 組織職權的配置
職權被視為聯結組織各要素的黏合劑，可以向下委托給下屬管理人員，授予他們一定的權力，同時規定他們在限定的範圍內行使這種權力。職權是構成組織結構的重要因素，對於組織的合理構建與有效運行起著關鍵作用。
5.3.1 職權的含義與類型
1.職權的含義
職權，即職務範圍內的管理權限，屬於組織中某一職位的管理者為了帶領下屬完成某項工作，必須擁有指揮、命令、協調等各項權力，由此可見職權是由於人們在組織中占據職位而擁有的權力。它依靠強製的力量而存在，即經過法律、組織等的直接或間接肯定而被承認，並且對權力施受雙方具有控製性的約束力。職權與組織內的一定職位相關，而與任職者沒有任何直接的關係。當某人不再在該職位任職時，他就不再享有該職位的任何權力。但職權仍保留在該職位中，並授予新的任職者。
與職權相對應的是職責，是指擔當組織職位必須履行的責任。正如法約爾所說，職責與職權是一對孿生子，職責是職權的必然結果與必要補充。職權是履行職責的必要條件與手段；職責則是行使權力所要達到的目的和必須履行的義務。職權與職責具有對等的重要性。
需要引起注意的是，職權與權力是不同的。權力相對於職權來說是一個廣泛得多的概念。權力是個人或團體勸導或影響別人或其他團體的信念或行動的能力，其實質是一種對他人或組織行為的影響力，這種影響力既包括能力，又包括道德、個人魅力、成就等方麵的因素。一個人擁有職權是指因為他在某個崗位上任職，但是他不一定具有影響別人的能力，當然他也可能因為具有卓越的專業能力、決策能力等受到別人的擁戴。而一個人也許並不擔任任何領導職務，但是他卻具有出眾的能力或讓人敬佩的成就，他的建議有相當的號召力，人們願意跟隨他、相信他，那麼他一定具有權力。
因此，我們應該認識到，職權的實施不能僅靠職位和強製，還應該依靠主管人員的個人影響力，這樣才能獲得下級的滿意和服從。
2.職權的類型
職權一般可分為以下三種形式。
（1）直線職權。直線職權是指授予上級指揮其下屬工作的權力，而擁有這種指揮權的管理者就是直線人員。直線職權是一種完整的職權，是協調組織的人、財、物，保證組織目標實現的基本權力。擁有直線職權的人有權做出決策，有權進行指揮，有權發布命令。上下級的職權關係從組織內的最高層貫穿到最底層，形成了一條權力線，又稱指揮鏈。在每個鏈環處，擁有直線職權的管理者均有權指揮下屬人員的工作並無須征得他人意見而做出決策。比如，首席執行官—總裁—負責生產製造的副總裁—地區經理—區域主任，這是某大公司的一條指揮鏈。在這個鏈條上，指揮命令和彙報請示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級傳遞，上級不能越級發號施令，下級也不能越級彙報請示，這樣才能夠保證指揮統一。
（2）參謀職權。參謀職權實際上是一種輔助性的職權。協助直線指揮人員的職能管理部門的人員，他們不能對下級機構直接進行指揮和命令，隻能進行業務指導、提出建議，沒有最終做決策的權力。參謀權的行使是保證直線人員做出的決策更加合理與科學的重要條件。隨著時代發展和管理技術的提高，出現了專業參謀部門，就是一般的智囊團、顧問班子等。這種部門聚集了一些專家，他們運用集體的智慧和力量協助直線主管進行工作。
通常而言，參謀職權可分為如下幾種。
①建議權。參謀人員的權限僅限於提供建議、提案或協助。其建議可以被采納，也可以被置之不理，因此所處的地位比較被動。
②強製協商權。有關人員在做出決策之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見，否則不予商談和批準，這樣可以加強參謀人員的發言權和影響力。但是這種強製性協商並不限製上級主管對事情做最後的決定。
③共同決定權。有關人員不僅在做出決策之前要認真聽取參謀人員的意見，而且在命令采取行動時還需要得到參謀人員的同意和許可，也就是參謀人員具有一票否決權。如企業中任何合同都需要經過法律顧問的複審。
（3）職能職權。職能職權是指參謀人員所擁有的，由直線主管人員授予的部門決策權和指揮權。職能職權允許參謀人員對有關人員直接下達指示，並且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。這種職權的行使主要是以職能專家的專業知識為基礎，由具有豐富專業知識的職能專家組成行使這種職權的部門。例如，安全專家可在影響生產安全的情況下，強製車間采取安全措施，並讓工人停產。職能職權打破了組織中直線職權和參謀職權的界限，有利於發揮參謀人員的工作積極性，提高管理運作效率。與此同時，職能職權的出現也必然帶來多頭領導問題，破壞命令統一的原則，所以有效地使用職能職權在於正確地權衡這種“得”與“失”。
為了有效避免失衡現象，應該適當限製職能職權。限製職能職權的使用，其一要限製職能職權的使用範圍。職能職權是直線職權的一部分，是從直線職權中分離出來的，但職能職權的範圍應小於直線職權，它主要解決的是較具體的問題，如怎樣做、何時做的問題，絕不能包攬直線的一切權力，否則就會削弱直線人員的地位；要限製級別。職能職權不應超過上級下屬的第一級。
3.直線職權與參謀職權的關係
直線職權和參謀職權是正式組織中的兩種不同的職權。直線與參謀是兩類不同的職權關係：直線關係是一種指揮和命令的關係，授予直線人員的是決策和行動的權力；而參謀關係則是一種服務和協助的關係，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。參謀職權的設立可以協助直線管理人員解決複雜的管理問題，但是由於參謀職權的特點和它不易為人們所理解，因而在實際運用時受到了某些限製，常常帶來直線管理人員與參謀人員之間的衝突，影響了組織效率。因此，如何正確處理它們的關係對一個組織來講是至關重要的。
首先直線與參謀人員要有統一的思想認識，分清雙方的職權關係和存在的價值：參謀人員應獨立提出建議，直線人員應該自覺支持他們的工作，不應該左右他們的建議；直線指揮人員不應獨立做出決定，參謀人員要經常提醒自己不要越權，參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。其次，直線人員要授予參謀人員必要的職能權力，以有效發揮參謀人員的作用。再次，直線人員要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲取有價值的建議。最後，雙方還應該相互溝通，創造相互合作的良好氣氛，當兩者產生分歧和衝突時，要坦誠相見、力求化解矛盾。
5.3.2 集權與分權
1.集權與分權的含義
所謂集權就是組織的權力較多地集中在組織的高層；分權則正好相反，是把權力較多地下放給基層。在組織管理中，集權與分權是相對而言的，絕對的集權意味著組織的全部權力集中在一個主管手中，這雖然有利於主管進行統一指揮和有效控製，但必然會加重主管的負擔，影響決策質量，也不利於調動下級積極性，這在現代社會經濟組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門和各個執行者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然是多餘的，一個統一的組織也不複存在。
因此，絕對的集權或者絕對的分權都是不可能的，集權與分權隻有程度的不同。在現實社會中的組織，可能是集權的成分多一點，也能是分權的成分多一點。我們應該根據組織目標與環境、條件的需要來決定集權與分權的程度。
2.集權與分權的標誌
一般來說，集權或分權和程度，通常根據各管理層次擁有的決策權的情況來確定。
（1）決策的數量。組織中較低管理層次做出決策的數目或頻度越大，則分權程度越高；反之，上層決策數目越多，其集權程度越高。
（2）決策的範圍。組織中較低層次決策的範圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之，上層決策的範圍越廣，涉及的職能越多，則集權程度越高。
（3）決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權程度越高；反之，如果下級做出的決策越次要，則集權程度越高。決策的重要性一般以決策涉及的費用來衡量，費用較大者一般較為重要。
（4）決策的審核。對於組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權程度越高；如果根本不要求審核，分權的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權的程度就最低。
3.影響集權與分權的因素
（1）主觀因素
①領導者管理哲學。管理者的個性和他們的管理哲學的不同，對組織的分權程度有很大影響。個性較強和專製獨裁的管理者往往舍不得放權給下級，他們也不能容忍別人觸犯他們的權力；反之，民主親和的管理者會傾向於分權，積極推行下級參與決策的管理模式。
②下級管理人員的基本素質。如果下屬的工作成熟度和心理成熟度高，表明下屬不僅具有了參與管理的業務能力，還具有了較強的參與管理的願望，其基本素質能夠保證組織任務的完成，組織可以更多的分權；如果組織缺乏受過良好訓練的管理人員，其基本素質不能符合分權式管理的基本要求，分權將會受到很大的限製。
（2）客觀因素
①組織規模。規模大的組織，要做的決策多，內容複雜，溝通控製難。為了加快決策速度、減少失誤，使最高主管能集中精力處理重要決策時就應分權；規模小的組織，層次少、部門少，分散程度低，宜於集權。
②政策的統一性。如果組織內部各個方麵的政策是統一的，集權最容易達到管理目標的一致性。然而，一個組織麵臨的情況複雜多變，為了靈活應付這種局麵，組織往往會在不同的階段、不同的場合采取不同的政策，實施分權管理，這雖然會破壞組織政策的統一性，但有利於激發下屬的工作熱情和創新精神。
③組織的可控性。組織中各個部門的工作性質大多不同，有些關鍵的職能部門（如財務會計等部門）往往需要相對的集權，而有些業務部門（如營銷部門或區域性部門等）卻需要相對的分權。組織需要考慮的是圍繞任務目標的實現，如何對分散的各類活動進行有效地控製。
④組織所處的成長階段。在成立初期，組織通常會采取集權的管理方式。這是由於組織初期控製製度往往不健全，組織的領導者也缺乏控製的經驗，過早分權會產生離心力；隨著組織日益成長，組織的控製製度相應成熟，領導人也積累了控製方麵的經驗，組織會傾向於分權。
⑤組織的成長方式。如果現有企業由原來若幹獨立的小單位合並而成，宜實行分權管理；相反，若由小企業成長而成的大組織，宜實行集權管理。
⑥外部環境。如果外界環境變化大而劇烈，為了更及時、準確地適應環境變化的要求，必須采用分權管理方式，給下級部門較多的自主權，以增強組織的應變能力；如果組織外部環境穩定或不確定因素少，可以采用集權管理方式。