（4）集權分權原則。通常情況下，集權往往能保證組織內部的統一性和協調性，但集權又有致命的缺點，比如彈性差、適應性弱等。過度的集權往往使一個組織缺乏活力甚至窒息，因此，必須實行局部管理權力的下放和分散。也就是說，在進行組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢其一。
（5）分工協作原則。分工協作是指組織中的各部門以及個人有明確的任務分工，並且要相互配合，以共同實現組織的目標。現代組織管理的工作量大、專業性強，應該明確組織中各部門、各成員的工作目標和任務。隨著分工的深入，各部門各成員之間就必然存在協作的必要。這樣既分工又協作，才能確保組織能夠高效而和諧地運轉。
（6）執行監督原則。在組織設計過程中，應將外部監督人員與執行人員分開，避免兩者在組織上一體化。倘若監督者與被監督者利益上趨於一體化，會使監督職能名存實亡，不利於保障公平公正。例如，車間的專職質量檢查員不應歸車間編製，也不能由車間考核和獎罰，而應歸屬公司質檢部門編製，由質檢部門對其工作進行考核和獎罰。如此才可以保證其嚴格履行質量檢查的職責。
當然，以上並不是組織結構設計原則的全部，還有精簡高效原則、穩定性與適應性相結合原則、彈性結構原則等。
2.組織結構設計內容
當組織的規模比較小時，可以不需要設計完整嚴密的組織結構。但隨著組織規模的擴大和組織業務關係的日益複雜化，組織結構設計在組織工作中的作用就不可忽視了。設計組織結構時，必須涉及工作劃分、工作歸類、劃分管理幅度和層次等內容。
（1）工作劃分。工作劃分即根據目標一致和效率優先的原則，將達成組織目標的總任務劃分為一係列各不相同又相互聯係的具體工作任務的過程。作為管理者必須要做到這一點，使組織內的每個成員都能承擔一部分職責。工作劃分沒有一個統一標準，它隨著組織任務、人員素質、所擁有的資源的變化而變化。按其性質的不同，一般把組織內的工作劃分為兩類：作業工作和管理工作。
所謂作業工作，是以實際作業為主的工作。管理工作是以管理為實現目標所配備的人員，從事配置物質資料、資金和選擇工作方法為主的工作。
（2）工作歸類。工作歸類即劃分和建立工作部門。部門是承擔一定工作職能的單位，由具有緊密聯係的工作業務和人員構成。工作歸類的過程就是將整個組織係統分解為若幹個性質相同或相近的工作單位的過程，這屬於組織內部的橫向分工。部門劃分的目的是：確定組織中各種任務的分配以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明。通過工作歸類建立工作部門的基本方法有如下幾種。
①按職能建立工作部門。這是應用最廣泛、最傳統的工作歸類方式。主要是根據組織業務活動的相似性來設立職能部門，把業務性質相同、相近的工作劃歸同一部門來管理。它可以在各種類型的組織中得到應用，不同的隻是反映組織目標和活動的具體職能發生變化。例如，大學裏的教務處、學生處、科研處、財務處等部門的劃分。
②按產品劃分工作部門。這是大中型企業經常采用的部門劃分方式。主要是按照生產的產品種類劃分部門，把同一產品的生產、銷售等工作集中在相同的部門進行。這種部門劃分方法適用於業務有差別的組織，能使組織多元化經營和專業化經營結合起來，例如，家用電器公司裏的洗衣機部、電冰箱部、微波爐部、彩電部等部門，石油化工企業可能會劃分出燃料部、潤滑油部、化工製品部等部門。
③按地區劃分工作部門。這種方法比較適用於在地理位置上比較分散的大企業，把處在同一地區的經營業務和職責劃歸同一部門管轄，這樣可以調動各個地區的積極性，集中各自優勢，發揮最大化的經營績效，例如，跨國公司的地區事業部、我國企業組織中的地區性分公司和辦事處等。
④按人數劃分工作部門。這是一種最簡單、最原始的部門劃分方法，最初在軍隊中使用。這種方法完全按人數的多少來劃分部門，由一定數量的人員簡單集合成一個部門。這種部門劃分的前提是各部門的工作內容完全相同或大致相同。一般來說，工作的類似性越強，按人數劃分部門才越適用。不過，在高度專業化的現代社會，這種劃分已經越來越少，有逐漸被淘汰的趨勢。
⑤按工藝過程劃分工作部門。這是許多生產型企業組織科學管理的一個重要措施，就是根據生產工藝特點，按照完成任務的工藝過程所經過的階段來劃分部門。這種劃分部門的方法最符合專業化的原則，可充分利用專業技術和特殊技能，提高設備利用率、簡化培訓、提高工作效率。當然，這要求領導者加強控製和協調，因為一旦銜接出現問題，將直接影響組織整體活動過程，例如，機械製企業劃分出鑄工車間、鍛工車間、機加工車間、裝配車間等部門。
上述幾種劃分工作部門的方式，隻是一種理論性的研究。在實際工作中，任何組織很少根據唯一的標準來劃分部門，而經常是同時采用兩種甚至兩種以上的部門劃分方式，形成自有的組織結構方式。如一家大公司內設置的銷售處、采購處、技術服務處等部門是按照職能來劃分部門的，而西南分公司、東部分公司、中部分公司等部門又是按照地區為劃分標誌的。究竟采用何種部門劃分方式或若幹種部門劃分組合則需要組織進行權衡比較後再定奪。
（3）確定管理幅度和管理層次。管理幅度與管理層次是組織結構的基本範疇，是影響組織結構的兩個決定性因素。幅度構成組織的橫向結構，層次構成組織的縱向結構，它們共同構成了組織的整體結構。
①確定管理幅度。管理幅度也稱管理跨度，是指一名管理人員有效、直接管理下屬人員的數目。由於管理者的時間和精力有限，管理幅度擴大會使他們所需要協調的工作量增多，導致不能實現高效而正確的領導。法國早期管理學家格拉丘納斯指出，當管理幅度以算術級數增加時，管理者和下屬間可能存在的相互交往的人際關係數會呈幾何級數增加，即：
c=n[2n-1+（n-1）]
公式中，c為需要協調的人際關係總數（包括直接單獨聯係、直接團體聯係和交叉聯係）；
n為管理幅度，即直屬下級的數量。
從格拉丘納斯建立的關係式可以看出，隨著下級人員數目的增多，相互聯係的總量會急劇增加，組織內部的人際關係也會變得錯綜複雜起來，使得管理工作也變得難以下手。所以管理者必須慎重考慮管理幅度問題。當然，管理幅度過小也不適宜，會造成很多弊端。那麼，一個管理者究竟應該直接指揮多少名下屬為妙呢？這個數字無法具體確定，至今還沒有一個公認的客觀標準，我們應該根據組織的具體情況來確定。一般來說，我們需要考慮以下幾個因素。
a.主管人員的能力。主管人員能力強，精力充沛，經驗豐富，就可以多管幾名下級；反之，應少一些。
b.下級人員能力。下級人員能力強且訓練有素，管理幅度可以大些；反之，應該小一些。
c.職務性質。工作性質較複雜，需要創造和創新的，對外聯係比較頻繁的，管理幅度應小一些；反之，管理幅度應增大。
d.溝通程度。組織有關命令、政策、方針和指示容易傳達時，管理幅度可以大些；反之，應該小一些。
e.層次高低。管理者位於組織中的層次高，管理幅度應該小一些；反之，就應該大一些。
f.工作環境。環境變化快，變化程度大，組織遇到新問題的情形增多，那麼下級向上級請示工作的頻度也越多。這時領導就需要花費較多的時間和精力進行指導，管理幅度不應過大。
其他的比如工作本身性質、標準化和授權程度、組織內部製度完善狀況等都可能會影響管理幅度。
②確定管理層次。所謂管理層次，是指一個組織內部從最高主管至最低層次工作人員之間的隸屬關係數目。在組織規模一定的情況下，管理幅度與管理層次呈反比關係：管理幅度越大，管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次越多。這樣，在組織結構設計中，可能會產生兩種典型的組織結構：一種是管理幅度小，管理層次多的高長式組織結構；另一種是管理幅度大，管理層次少的扁平式組織結構。
a.高長式組織結構。在高長式組織結構中，每個管理者領導的下屬人數較少，層次較多。
優點：上級可以對下級進行嚴密的控製和監督，使上下級之間聯絡迅速。
缺點：增加了管理人員和管理部門，不利於節約管理成本；最高層與最底層距離拉長，信息的傳遞緩慢，容易造成信息失真和遺漏；降低了高層管理者對基層的控製能力，不利於加強工作指導；不利於調動下級人員工作的積極性；容易造成上級過多幹預下級的局麵。
b.扁平式組織結構。在扁平式組織結構中，管理者領導的下屬人員較多，層次較少。
優點：減少管理人員和管理部門，節約管理成本；加快信息溝通，減少信息傳遞中的失真和遺漏，有助於提高管理工作效率；提高高層管理者對基層的控製能力，能加強工作指導，提高領導工作的有效性；擴大下屬的管理權限，調動下級人員工作的積極性，提高其管理能力和水平；有效減少高層管理者的專製和獨裁色彩，提高決策的民主性和準確性。
缺點：上級主管負擔較重，容易出現管理失控的危險；對管理者的素質要求提高。
從管理實踐和社會發展的現實來看，減少管理層次、建立扁平化的組織結構是必然和主流的趨勢。值得注意的是，減少管理層次並不是目的，隻是手段。管理層次並不能隨意減少，要受到有效管理幅度的限製。如果層次過少，也會影響到管理的有效性。要想建立科學的組織結構，應該具體問題具體分析。
5.2.3 組織結構的類型
建立管理的組織結構，需要有一定的形式。這個組織形式主要解決各個部門、各個環節、領導和從屬的關係，即有比較穩定的組織形式把這些內容固定下來，使組織更好地進行管理活動，避免管理上的混亂現象。組織結構是隨著生產力和社會的發展而不斷發展的。對於不同性質、不同規模的組織來說，組織結構多種多樣。在實際的管理工作中，至少可以發現有20多種不同類型的結構形式，但它們都是由一些基本類型組合而成的。常見的組織結構類型有以下幾種。
1.直線製組織結構
直線製是最早使用也是最為簡單的一種結構。它的特點是：組織中各種職務按垂直係統直線排列，各級主管人員對下級擁有直接的領導職權，不設專門的職能機構。
直線製組織結構簡單，權責分明，指揮統一，工作效率較高。但是，它要求領導人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務，這對領導人來說是個較大的考驗和挑戰。因此，這種形式隻適用於技術簡單、業務單純、規模較小的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適用。
2.職能製組織結構
職能製組織結構是按分工負責原則組成的機構。在總負責人下設立職能機構人員，把相應的管理職責和權力交給這些職能機構，代替直線型組織中的全能型管理者。這些職能機構有權在自己的業務範圍內向下級單位下達命令和指示。因此下級直線主管除了接受上級直接主管的領導之外，還必須接受上級各職能機構負責人的領導和指示。這種結構最早由泰勒在米德威爾鋼鐵公司提出，泰勒稱其為職能工長製，不過後來未推廣。
職能製的優點是能夠充分發揮職能機構的專業管理作用，提高職能部門人員的積極性，減輕了上層主管的負擔。但其缺點非常明顯，主要表現在多頭領導、多頭指揮，下級往往無所適從；職能部門之間的協調性較差；不利於在管理隊伍中培養全麵的管理人才，因為每個人都力圖向專業的縱深方向發展自己。
由於職能製組織結構破壞了統一指揮原則，因此它的適用範圍非常狹窄，企業一般不會采用這種結構形式。
3.直線職能製組織結構
直線職能製組織結構由縱橫兩類係統構成，橫向為專業分工的職能管理係統，縱向為命令統一的垂直指揮係統。直線人員在管轄範圍內有指揮命令、監督獎懲權；職能部門人員隻有谘詢建議和業務指導權，不能直接指揮和發布命令。
直線職能製組織結構的優點是：領導集中、職責清晰，既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。但是各職能部門的協作和配合性較差，不重視信息的橫向溝通，容易產生矛盾；由於高層領導過多參與日常的經營活動，不利於下級積極性的發揮，領導也深陷於繁重的工作事務中難以自拔。
這種組織結構適用於生產規模較小、產品品種少或市場範圍小的組織，對於規模較大的組織則不太適用。
4.事業部製組織結構
事業部製組織結構是指在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。它最早由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出，故有“斯隆模型”之稱。在總公司領導下，按產品、地區或市場等劃分多個事業部，各事業部有各自獨立的產品市場、責任和利益，下設自己的職能部門，實行獨立核算、自負盈虧，公司總部隻保留人事決策、預算控製和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控製。
事業部製組織結構的優點很明顯，高層領導把權力下放給各事業部，能較好地調動經營管理人員的積極性；高層領導能有效擺脫日常行政事務，集中精力研究組織的大政方針等戰略問題；通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。但這種組織結構也有缺陷：公司總部與事業部內都設置職能部門，導致機構重疊，人員增加，管理成本上升；各事業部間利益獨立，容易產生本位主義思想傾向，導致協調困難；另外，這種結構對事業部一級的管理者要求較高，要求他們最好能夠獨擋一麵，具有較強的經營管理水平。
這種組織適用於企業規模較大，產品多樣化和多元化經營的大型企業。
5.矩陣製組織結構
矩陣製組織結構是為了改進傳統組織結構橫向聯係差、缺乏彈性的缺點而形成的一種結構形式。它將按照職能劃分的部門和按照產品或項目劃分的項目小組結合起來，形成一個“矩陣”。所謂項目小組通常是由一群不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成的，大家為某個特定的任務共同工作，任務完成小組就解散。為了保證完成一定的工作任務，每個項目小組都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。在某小組內，人員也不固定，需要誰誰就來。所以一個人完全可以選擇參加幾個不同的項目小組，這個人也就同屬於兩個甚至更多的部門。
矩陣結構的優點：各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，互相激發，思路開闊，相得益彰；加強了橫向聯係，克服了職能部門各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；有利於發揮員工的工作積極性以及提高他們的責任感。