5.3.3 授權
在組織設計的過程中，即使管理者有再多的精力和再大的才幹，也不可能把組織中所有的職權緊抓不放而事必躬親。他總需要把部分職權交給下屬，讓大家來共同承擔責任。授權是管理者的重要任務之一，有效的授權是一項重要的管理技巧。若授權得當，所有參與者均可受惠。
1.授權的含義
授權是指上級把自己的職權（主要指決策權）授予下屬，使下屬擁有相當的自主權和行使權。對於上級來說，授權並不是將職權放棄或讓渡。授權者不會由於將職權授予下級而喪失它，授出的一切職權都可以收回；另外，授權不等於授責，更不等於有意識地推卸責任。授權者隻是分派工作任務，但並不是分派工作責任，他們仍然要負最終責任，擁有所有權和監督權。
授權的含義包括三個要素：分派任務，即向被授權者交代所要委派的任務；委任權力或職權，即授予被授權者相應的權力或職權，使之有權履行原本無權處理的事務；明確責任，即要求被授權者對委派的工作負責。
需要注意的是，我們還必須弄清楚授權和製度分權、分工的區別。
（1）授權與製度分權的區別。兩者同屬於組織分權的基本途徑，但是它們是兩個不同的概念。製度分權是一種法定授權，是指在設計組織結構時，按照組織規模和組織活動的特征、組織章程，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，形成的各部門、各崗位的權力。製度分權具有穩定性和必然性的特點。
授權是一種管理行為，表現權力的授予和責任的建立。被授權者有多大的自主權，與授權者的水平、被授權者的能力以及組織的內外部環境有很大關係；另外，授權的時間可長可短，授予的權力可隨時收回。授權具有臨時性、隨機性的特點。
（2）授權與分工的區別。分工是指在一個組織內，由各組織成員按其崗位各負其責，成員之間一般無明確的隸屬關係；而授權者與受權者之間則有上下級的監督、控製和報告的關係。
在現代組織內，適當的授權是必要的。它有利於使高層領導者從繁雜的事務性工作中解脫出來，去專心處理組織的重大問題，充分考慮組織的戰略問題；也有利於提高組織下級成員的工作熱情，增強責任心，提高他們工作的主動性、創造性，最終提高工作效率。
2.授權的原則
授權看似簡單，但許多研究表明，管理者由於授權不當所引起的失敗要比其他原因引起的失敗多得多。因此，每一個管理者都要注意研究授權的方法和技巧。正確的授權應遵循以下原則。
（1）重要性原則。上級所授權限不能隻是一些無關緊要的小事，要使下級認為是比較重要的權限，否則，下級會失去積極性。
（2）適度原則。授予的職權應以所要完成的任務為度，既不可過度授權，也不可授權不夠。授權過少往往造成主管工作量過大，授權過多又會造成工作雜亂無章，甚至失控，所以授權要適度。
（3）權責一致原則。在授權時，必須向讓被授權者明確所授任務的目標、責任及權力範圍，權責必須一致，否則，被授權者要麼濫用職權，要麼對工作無所適從，造成工作失誤。
（4）級差授權原則（不越級授權）。組織隻能在工作關係緊密的層級上進行級差授權。越級授權會造成中間層次在工作上的混亂和被動，扼殺他們的負責精神，並導致管理機構的失衡，進而破壞管理的秩序。
（5）視能授權原則。“職以能授，爵以功授”，授權的大小及範圍應該依據被授權者的才能和知識水平的高低而定。能力強的，可以多授一點，可以交給其一些重要的權力；能力弱的，就要少授一些。
（6）具體明確原則。對下級的授權應具體明確，最好以書麵形式加以說明。說明應包括：主要目標和具體目標、可指揮的人員、可利用的資金和設備、被授權者的權力範圍、應向誰彙報以及完成任務的時限等。這樣既有利於下級完成任務，又可避免推卸責任。
5.4 組織文化
每個人都有獨特的個性，每個民族都有獨特的價值觀和行為方式。同樣，組織也有指導其成員價值和行動的方式，即組織的文化。
5.4.1 組織文化的概念和特征
美國曆史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什麼啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”無論從宏觀還是微觀角度來說，組織文化對組織無疑具有重要的意義。組織文化就像一種有機整合起組織各要素的凝合劑，保證了組織的協調有序發展。
1.組織文化的概念
什麼是組織文化？國內外學者仁者見仁，智者見智，對組織文化的內涵和外延做了許多概括和歸納。一般可以把組織文化定義為：組織在長期的生存和發展過程中形成的，為組織多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規範。
組織文化是一種客觀存在，從組織誕生那一刻起，組織成員在長期的活動中，必然會形成一些獨特的行為方式、獨特的風俗習慣以及蘊藏其中的獨特價值觀念。這一切構成了組織的傳統，在組織成員之間傳播並得以加強。這就是一種氛圍或氣候，它看不見、摸不著，滲透於組織的一切活動之中，又流溢於一切組織活動之上。如果把組織比為大樹，組織文化就相當於大樹的根，大樹無根不能開花結果。雖然我們看不到大樹的根，不能準確無誤地考量它，但是我們不能否認根的作用，不能忽視它的存在。組織文化這種無形的軟約束力量構成了組織有效運行的內在驅動力，被稱為“管理之魂”。
2.組織文化的基本特征
一般來說，組織文化主要有以下幾個特征。
（1）組織的價值觀是組織文化的核心。組織價值觀是一種以組織為主體的價值觀念，是組織人格化的產物。具體地說，組織價值觀就是組織在追求經營活動成功的過程中，對生產經營和目標追求以及自身行為的根本看法和評價。簡單地說，它解釋了組織秉承什麼、支持什麼、反對什麼。它是組織最重要的、指導全局的、長期不變的價值標準和基本信念，是組織存在和發展的基本動力，也是這一組織區別於其他組織的主要特征。
（2）以人為本是組織文化的中心。人是組織中最寶貴的資源和財富，“天地萬物，唯人為貴”。人是實現組織目標的工具，更是組織發展的目的。為此，組織在管理過程中必須以人為出發點和中心，充分尊重人、塑造人、依靠人、凝聚人、培養人，給個人的發展提供廣闊的空間。這樣才能不斷增強組織的內在活力，實現組織目標。
（3）軟性管理是組織文化主要的管理方式。組織中的管理可分為硬和軟兩種因素。其中硬性管理因素指組織的組織結構、經營戰略、製度等。軟性管理主要指組織用人、領導作風、領導方法以及人員的能力和組織精神等。它充分重視人的因素，特別強調員工的精神狀態、文化修養、組織認同感以及團隊互助精神。這種管理方法在努力使企業在不增加任何投入的情況下，充分調動企業現有的人力資源、發揮每一個員工的潛能，創造出獨特的企業文化氛圍，從而達到增強企業競爭力，提高勞動生產率的目的。
（4）增強群體凝聚力是組織文化的重要任務。組織成員來自於四麵八方，他們客觀上一定存在著不同的習慣、文化傳統、工作態度、行為方式和各自的理想等，這些是造成組織成員間矛盾、摩擦、對立、衝突的主要根源。組織文化通過培育和倡導共同價值觀，強化組織成員之間的合作信任，使組織成員有效聚集於組織並整合為一，以推動組織順利達成目標。
5.4.2 組織文化的結構與類型
1.組織文化的結構
關於組織文化的構成，不同的學者有不同的觀點。《尋求優勢》的作者、美國學者彼得斯和沃特曼認為，組織文化至少有七種要素：經營戰略、組織結構、管理風格、工作程序、工作人員、技術能力和共同價值觀。這七種要素被稱為“麥金瑟7-S結構”。
多數學者認同組織文化的三層次說。三層次說認為組織文化由三個層次內容組成。
（1）物質層。物質層又可以稱為符號層，是組織文化在物質層次上的體現，是組織文化中最直觀、最表象的部分。它包括組織名稱、組織標誌、標準字、標準色，廠旗、廠服、廠標、廠容廠貌，產品樣式和包裝、建築風格、紀念物等。它們往往是可聽、可見甚至是可以觸摸得到的，處於組織文化的最表層。
（2）製度層。製度是指具有本組織文化特色的各種規章製度、道德規範、員工行為準則等的總和。如董事會製度、生產管理製度等都屬於一般製度，它用具體、詳細的文字條目規定下來，需要強製執行，具有普遍適用意義；組織內部按約定俗成形成的一些特殊典禮、儀式、節日活動等屬於特殊製度範疇，不用文字記錄下來，也不用強製執行，而是完全按照習慣來維持。
（3）精神層。組織文化中有無精神層，是衡量該組織是否形成了自己文化的標誌。精神層是組織文化的核心和主體，是指組織領導和員工長期形成並共同接受的思想意識活動，包括組織最高目標、組織核心價值觀、組織精神等。
①組織最高目標（組織願景）。一個組織一定要有自己的理想和最高目標。所謂最高目標或願景，是由組織內部成員製訂的，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家願意全力以赴的未來方向。在西方的管理論著中指出，許多傑出的企業大多有一個特點，就是強調組織最高目標的重要性，因為隻有借共同願景才能有效培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能以達到組織目標。
②組織核心價值觀。組織核心價值觀，簡而言之，是一個組織處事的信條、根本原則和信念。它是組織用於判斷大是大非的根本原則，是組織提倡什麼、反對什麼、讚賞什麼、批判什麼的真實寫照。核心價值觀是組織哲學的重要組成部分，它是解決組織在發展中如何處理內外矛盾的一係列準則，如組織對市場、對客戶、對員工等的看法或態度，它是組織表明如何生存的主張。
③組織精神。組織精神是指組織員工在組織活動過程中逐步形成的、對組織生活和活動過程的固定看法。組織精神是員工努力工作的精神源泉，也是組織賴以生存和發展的精神支柱，對組織的成敗興衰起決定作用。組織精神常以廠風、廠歌、口號等形式來激勵和統一每個組織成員的意誌。組織精神一般是以高度概括的語言精煉而成的。例如反映了大慶精神的那句經典口號至今依然具有振奮人心的作用：“有條件要上，沒條件創造條件也要上！”；日本鬆下電器公司的“七精神”：“工業報國、光明正大、團結一致、奮發向上、禮節謙讓、適應形勢、感恩報國”等。
④組織宗旨（使命）。世界管理大師彼得·德魯克曾指出，建立一個明確的企業使命應成為戰略家的首要責任。組織宗旨是一個組織之所以存在的根本目的和理由，它是組織一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，即回答我們幹什麼和為什麼幹這個。優秀的企業會將人類的幸福、社會的責任放在首位，淡化商業利益，這是人類的進步。
綜上所述，物質層、製度層、精神層三個層次的內容相互依存、相互作用並且不斷發展，形成了形形色色的組織文化。精神層的內容決定了物質層和製度層的內容；精神層是組織文化的核心；製度層是精神層和物質層的中介；物質層和製度層是精神層的直接體現。所以，精神層是最根本的，決定著其他兩個層次。
2.組織文化的類型
從不同的角度看，組織文化呈現出不同的類型。
（1）學院型、俱樂部型、棒球隊型和堡壘型。美國艾莫瑞大學的傑弗裏·桑南菲爾德通過研究發現，不同組織存在著組織文化的差異，並具體提出了四種組織文化類型。
①學院型。學院型組織最適合於那些想全麵掌握每一種新工作的人，在這樣的組織中他們能不斷成長進步。他認為，IBM、可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司都屬於這種類型。
②俱樂部型。他認為，俱樂部型組織非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資曆是關鍵因素，年齡和經驗也都至關重要。典型的公司有：聯合包裹服務公司、貝爾公司、德爾塔航空公司等。