（3）擬定可行方案。好與壞、優與劣，都是在比較中發現的。因此，隻有擬出一定數量和質量的可行方案供決策者對比選擇，決策才能合理。如果隻擬定一個方案，就無法對比，就難於辨認其優劣，也就沒有選擇的餘地。在擬定方案時，要對實現目標的各種條件、影響因素進行分析和研究（包括內部的和外部的、有利的和不利的），結合決策事務未來的發展趨勢，擬定出針對決策問題、實現決策目標的多個可行方案。
（4）選擇方案。擬定出各種備選方案後，就要根據目標的要求，分析評估各種方案可能的執行後果，總結其優勢和劣勢，比較其對決策目標的滿足程度，全麵權衡各種可行性方案後從中選出一個優化方案來執行，這一工作又稱決斷。這是決策全過程的最重要的階段。
（5）實施方案。方案選定後，要付諸實施。要把整個方案向組織相關成員傳達，動員其為實現目標共同努力。同時，圍繞目標和優化方案，製訂具體的實施方案，明確各部門的職責、分工和任務，做出時間和進度安排，並且製訂各級、各部門及執行人員的責任製，確立規範，嚴明製度，賞罰分明。
（6）檢查及評價方案。決策的最後步驟是檢查及評價方案。這個階段的任務就是要準確、及時地把方案實施過程中出現的問題、執行情況進行總結評價，把結果反饋到決策者那裏去。決策的實施效果如何，是否達到預期目標，決策者必須掌握，把決策結果與預期目標進行比較來評價決策的成敗，把成功的經驗和失敗的教訓作為新一輪決策的參考依據，以做好今後的決策工作。
2.科學決策的方法
在決策的過程中，一般將決策方法分為兩大類：一類是定性決策方法，另一類是定量決策方法。
（1）定性決策方法，又稱軟方法，主要是指決策者根據所掌握的信息以及個人的經驗和判斷能力，對決策對象的本質屬性進行分析研究，掌握事物的內在聯係及其運用規律，從而進行主觀決策的過程。定性研究較多地運用於綜合抽象程度較大的問題、高層次戰略問題、多因素錯綜複雜的問題以及涉及社會心理因素較多的問題。定性決策的方法主要有以下幾種。
①頭腦風暴法，也叫智力激勵法，是美國創造工程專家奧斯本首創的一種決策方法，其思想是以會議形式，邀請有關專家，在敞開思路、不受約束的形式下，針對某些問題進行信息交流，啟發大家暢所欲言，引起思維共振，導致創造性思維的決策方法。奧斯本為實施頭腦風暴法提出了四條原則：一是不允許對別人的意見進行反駁，也不要做結論；二是鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，不要重複別人的意見；三是意見或建議越多越好，且允許相互之間存在矛盾；另外，還可以補充和發表相同的意見，使某種意見更具說服力。
頭腦風暴法的目的在於創造一種自由奔放的思考環境，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的備選方案。一般頭腦風暴法的參與者以10人以內為宜；主持人向與會者介紹問題的最低信息量，不涉及過多的背景材料和方案設想；給大家約1～2小時的時間，通過準備方案、提出方案、評價方案三個步驟來解決問題。頭腦風暴法比較適用於明確簡單的問題的決策，這種方法的鑒別與評價意見的工作量比較大。
②哥頓法。哥頓法是美國人哥頓在1964年提出的，它也是以專家會議的方式來進行決策的方法，可以說是一種特殊形式的頭腦風暴法。它是先把討論的問題抽象化，再由會議的主持人把抽象後的問題介紹給決策者，然後研究解決問題的辦法。這樣的方式創造了一種更為自由、大膽的氛圍，使與會者更加不受現實事物的約束，大膽而漫無邊際地闡述自己的觀點，從而產生一些不尋常的設想或新穎的辦法。此方法最大的特點就是，除主持人外其他與會者都不清楚具體要解決的問題，有助於減少束縛，產生創造性的想法，而難點在於主持人要懂得如何引導。
③德爾菲法。德爾菲法是由美國蘭德公司首創的，它被廣泛運用於預測和決策工作。它是指按固定程序，采用函詢的方式，依靠專家成員背靠背地做出判斷，使專家的意見能充分地表達出來，經過多次征詢及反饋，使意見趨於一致的決策方法。
德爾菲法采用匿名發表意見的方式，專家之間沒有信息交流，隻能與調查人員發生聯係，經過反複征詢、歸納、修改，最後進行統一和彙總。這種方式既依靠了專家，又避免了專家會議中崇拜權威或礙於情麵的缺點。德爾菲法的基本步驟如下：組成專家小組，一般不超過20人為宜；擬訂意見征詢表，進行意見征詢；彙總專家對決策問題的意見；對所有專家的意見進行處理，合並同類，將不同意見加以整理，或由專家自行比較修改，或由更高級別的專家進行評論；反複搜集、彙總、修改，一般經過三四輪即可使最終意見趨於一致。
德爾菲法能夠充分發揮專家會議法的優點，但過程複雜，耗時較長。
④電子會議法。電子會議法是一種最新的定性決策方法，它是將專家會議法與現代計算機技術相結合的一種方法。在這個過程中，決策的參與者坐在一起，會議主持人通過計算機把決策問題展示給他們，由他們把自己的意見輸入計算機，最後由決策者根據他們的意見進行決策。
電子會議法的優點是快速、匿名、真實，能夠容納多名參與者，能夠使參與者充分發表意見，而不必擔心會打斷他人的講話。
定性決策法的優點是方法靈活簡便，通用性大，一般管理者易於采用。而且，這種方法有利於調動專家的積極性，激發人們的創造能力，更適用於非常規性決策。定性決策方法也有明顯的缺點：一是定性決策方法多建立在專家主觀意見的基礎上，未經嚴格的論證；二是定性決策法中，所選專家的知識類型對意見傾向性的影響很大；三是采用定性決策法分析問題時，傳統觀念容易占優勢，這是因為新思想往往是少數人最先提出的，而大多數人的思維是趨於保守的。
（2）定量決策方法，又稱硬方法，主要是指在定性分析的基礎之上，運用數學模型模式和電子計算機技術，對決策對象進行計算和量化研究以解決決策問題的方法。定量決策方法的關鍵是建立數學模型，即把變量之間及變量與目標之間的關係用數學關係及數學模型表示出來，再用計算機來處理數學模型。定量決策方法主要有以下幾種。
①確定型決策。確定型決策方法中，我們主要介紹盈虧平衡分析法和線性規劃法。
a.盈虧平衡分析法。盈虧平衡分析法又稱量、本、利分析法。它是根據產量（銷量）、成本、利潤三者之間的相互關係，進行綜合分析，用以進行經營決策、預測利潤、控製成本、生產規劃的一種數學分析方法。利用該方法可以計算出組織的盈虧平衡點。其基本原理是：當產量變動時，銷售收入成正比例變動；但固定成本相對不變或變化較小時，隻是變動成本隨產量的變動而有明顯的變動。因此，企業總成本的增長速度低於銷售收入的增長速度，當銷售收入和總成本相等時，企業不盈也不虧，這時的產量稱為“盈虧平衡點”產量，即利潤等於零。以此為界限，銷售收入高於此點，企業盈利，反之則虧損。通過計算比較盈虧平衡點銷售量與市場預測銷售量，或目標利潤銷售量與市場預測銷售量進行相應的決策。計算公式如下：
盈虧平衡點銷售量=固定成本/（單位售價-單位變動成本）
目標利潤銷售量=（固定成本+目標利潤）/（單位售價-單位變動成本）
b.線性規劃法。在決策過程中，人們希望找到一種能達到理想目標的方案，而實際上，由於種種主客觀條件的限製，實現理想目標的方案在一般情況下是不存在的。不過，在現有的約束條件下，在實現目標的多種方案中，總存在一種能取得較好效果的方案。線性規劃法就是在滿足一定的約束條件下，按照某一目標函數尋求最佳方案的一種有效的決策方法。其中目標函數是決策者所要求達到的目標的數學表達式，用一個極大或極小值來表示；約束條件是指實現目標的能力資源和內部條件的限製因素，用一組等式或不等式來表示。其步驟是：先確定影響目標值的變量；然後列出目標函數方程；最後找出實現目標的約束條件，列出約束條件方程組，並從中找出一組能使目標函數達到最優的可行解。它是一種為尋求單位資源最佳效用的數學方法，常用於組織內部有限資源的調配問題。
②不確定型決策。不確定型決策所麵臨的問題是決策目標、備選方案可知，但很難估計各種自然狀態發生的概率。因此，此類決策主要依靠決策者的經驗、智力以及對待風險的態度來進行。不確定型決策的主要方法有以下幾種。
a.等概率決策法。既然各種各樣自然狀態出現的概率無法預測，不妨按出現的概率機會相等計算出期望值，做出方案的抉擇。例如，某企業準備生產一種新產品，對於市場的需要量估計為三種情況，即較多、中等和較少。企業擬定了三種方案，即第一方案是改建生產線；第二方案是新建生產線；第三方案是與外廠協作生產。
協作生產期望值最理想，故決策方案為協作生產。
b.悲觀原則（小中取大法）決策法。首先找出各個方案的最小收益值，然後選擇最小收益值中最大的那個方案為最優方案。
可以看出方案①最小收益值為-2，方案②最小收益值為-5，方案③最小收益值為1。因此，方案③應為最優方案。
c.樂觀原則（大中取大法）決策法。找出各方案的最大收益值分別為18、20、16，從中選擇最大值，這樣方案②即為最優方案。但這種方法風險較大，要慎用。
d.樂觀係數決策法（折中分析法）。小中取大法是從最悲觀估計出發，大中取大法是從最樂觀估計出發，兩種方法都是受個人個性影響。因此，有的專家提出一種折中的方法，要求決策者對未來發展做出判斷，選擇一個係數a作為主觀概率，叫做樂觀係數。a的取值通常是0≤a≤1。當決策者對決策問題較樂觀時，a取值趨向於1；反之，a取值趨向於0。若設X為某方案的最大收益值，Y為該方案的最小收益值。則：
折中值=aX+（1-a）Y
若a=0.7，則：
改建生產線折中值=0.7×18+0.3×（-2）=12
新建生產線折中值=0.7×20+0.3×（-5）=12.5
協作生產折中值=0.7×16+0.3×1=11.5
三種方案中新建生產線期望值最高，故決策方案為新建生產線方案。
e.後悔值原則決策法（最小後悔值法）。某一種自然狀態發生時，即可明確哪個方案是最優的，其收益值是最大的。如果決策人當初並未采用這一方案而采取其他方案，這時就會感到後悔，最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫後悔值。
首先，找出各自然狀態的最大值為20、7、1。其次，對各個自然狀態，用最大收益值減去同種狀態的其他收益值，即為後悔值。
各方案的最大後悔值分別為3、6、4。決策者應選擇最大後悔值中最小的那個對應方案為較優方案。因此，改建生產線方案是最佳決策方案。
③風險型決策法。風險型決策有明確的目標，比如獲得最大利潤；有可以選擇的兩個以上的可行方案；有兩種以上的自然狀態；不同方案在不同自然狀態下的損益值可以計算出來；決策者能估算出不同自然狀態出現的概率。因此決策者在決策時，無論采用哪個方案，都在承擔一定風險。
風險型決策常用的方法是決策樹法。決策樹法是以圖解方式分別計算各個方案在不同自然狀態下的期望值，再通過比較期望值做出決策。決策樹是將可行方案、影響因素用一張樹形圖表示。以決策點為出發點，引出若幹方案枝，每個方案枝都代表一個可行方案。在各方案枝末端有一個自然狀態結點，從狀態結點引出若幹概率枝，每個概率枝表示一種自然狀態。在各概率枝末梢標注有損益值。
例：某工廠準備生產一種新產品，對未來三年市場預測資料如下：現有三個方案可供選擇，即新建車間，需要投資140萬元；擴建原有車間，需要投資60萬元；協作生產，需要投資40萬元。三個方案在不同自然狀態下的年損益值。
要求：a.繪製決策樹；b.計算期望值；c.方案優選（剪枝）。根據條件繪製決策樹。
按三年計算不同方案的期望值：
新建車間期望值=[0.3×170+0.5×90+0.2×（-6）]×3=284.4（萬元）
擴建車間期望值=（0.3×100+0.5×50+0.2×20）×3=177（萬元）
協作生產期望值=（0.3×60+0.5×30+0.2×10）×3=105（萬元）
再計算不同方案的淨收益值：
新建車間淨收益值=284.4-140=144.4（萬元）
擴建車間淨收益值=177-60=117（萬元）
協作生產淨收益值=105-40=65（萬元）
方案優選：比較三個方案的計算結果，新建方案的預期淨收益為144.4萬元，大於擴建方案和協作方案淨收益，所以新建方案是最優方案。
定量決策方法的發展提高了決策的準確性、時效性和可靠性，使管理者得以從大量繁雜的常規決策中解放出來；同時有利於培養決策者嚴密的邏輯論證習慣，克服主觀隨意性。但是，定量決策法也有一定的局限性：一是定量決策方法適用於處理常規性決策，而對相當一部分重要的戰略性的非常規性決策來說，還沒有恰當的數學方法可供使用；二是建立數學模型和使用計算機分析的過程往往要耗費大量的時間和人力費用，因此，采用定量決策方法要考慮所獲得的效益與所付出的代價相比是否值得；三是對於一般管理決策者來說，有的數學方法過於深奧，掌握起來有一定的難度；四是某些決策問題中的變量涉及社會因素、心理因素等難以量化的因素和諸多不確定的變化因素，加大了建立數學模型的困難，也會降低決策的可靠性。因此，管理者通常需要將定量決策方法與定性決策方法相結合，才會取得更為理想的決策結果。
4.3 戰略與管理
4.3.1 戰略概述
1.戰略的含義
“戰略”一詞來源於古希臘文“stratege”，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。最初，該詞多用在軍事領域，第一次與經營管理聯係是在美國學者巴納德所著的《經理的職能》一書，後經美國經濟學家安索夫的推廣，管理學界開始頻繁使用“企業戰略”的概念。我國學者於20世紀70年代末引入了戰略的概念，並由此掀起了一股學習研究企業戰略的熱潮。目前，全球戰略研究的領域已形成許多有代表性的理論，如過程論、產業論、資源論、能力論、博弈論、風險論、環境論、競合論、生態論等。
通常來說，作為組織中最重要的計劃形式之一，我們將戰略定義為：組織的一種總體行動方案，組織為達到總目標而做的具有全局性、長遠性和根本性的重點部署和資源安排。
2.戰略的特點
對於戰略概念的了解，有三點需要加以說明。
（1）戰略是計劃的一種，是計劃最重要的表現形式之一，因此，戰略也同計劃一樣，表現為“目標—手段”體係，即戰略是一定的戰略目標和為實現既定目標而事先確定的一係列戰略手段的組合。
（2）戰略具有全局性、長遠性和根本性的特征。戰略的範圍比經營管理中任何一個領域都更為廣泛，它以組織的全局為對象，著眼於組織全局的發展。同時，戰略目標是針對組織未來較長時間生存和發展的籌劃，關注組織的長遠利益。因此，組織戰略目標的實現需要經過長期的努力。戰略的內容具有根本性質，其目的是著眼於保證組織的持續生存和不斷發展，其製訂方法是係統設計。因此，戰略是一種處於支配地位的組織計劃，是組織管理中最核心的內容。