（3）戰略具有對抗性的特點。它總是針對競爭對手而製訂的，因此，戰略不僅應考慮組織自身的生存和發展，更要積極主動地迎接外界環境變化的挑戰和競爭對手的對抗，獲得並保持住其在激烈的競爭環境中的核心優勢。
3.戰略的構成要素
一個構思良好的戰略通常應該由五個基本要素組成。
（1）戰略思想。戰略思想是製訂實施戰略所依據的指導思想，是戰略的靈魂。戰略思想主要來自於戰略理論、戰略環境的客觀分析以及高級管理層的戰略觀念。
（2）戰略目標。戰略目標是組織通過戰略在未來所期望達到的成果水平。它是戰略決策的核心，也是戰略管理其他環節進行活動的依據。如衡量企業的成果水平有兩類指標：一是絕對數，如銷售收入或利潤達到多少；二是相對數，這類指標通常有兩個：一是企業在行業中所占的名次，二是企業的市場占有率，其中市場占有率指標最為重要，因為它是衡量企業實力強弱的主要標準。
（3）戰略重點。戰略重點是指對戰略目標的實現有重大甚至決定意義的關鍵環節和部門。
（4）戰略階段。戰略階段是指為了實現預定的戰略目標在戰略的製訂和實施過程中按一定標誌或依據劃分的階段。注意每一階段要有具體的戰略任務，各有側重點，抓關鍵問題，並且各階段要相互銜接。
（5）戰略行動。戰略行動是指為實現戰略指導思想和戰略目標而采取的重大戰略措施和手段。如一個企業要將自己的銷售收入從1億元增加到2億元，它可能增加生產線或者引進更先進的機器設備，那麼，增加生產線或者引進更先進的機器設備就是企業的戰略行動。
4.3.2 戰略管理
戰略管理是一種動態的管理，簡單地說，是組織為了確保實現既定目標，對組織的戰略進行係統地評價、分析、製訂、實施和調整的過程。這個過程中，戰略管理要實行綜合性管理，其範圍涉及企業內部的生產運作、研究開發、財務會計、人力資源、采購營銷、內部管理、行政後勤以及信息管理等要素。
這裏有兩點需要說明：第一，戰略管理不僅涉及戰略的製訂和規劃，而且也包含著將製訂出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往複性的動態管理過程。它是需要根據外部環境的變化、組織內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等反複進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理過程。
1.戰略管理的特征
與組織內一般管理比較，戰略管理主要具備以下四個特點。
（1）戰略管理具有全局性和長遠性特點。組織中的戰略管理是一種覆蓋整個組織的管理行為，它統籌全局，以組織的全局為對象，它所管理的是組織的總體活動，它所追求的是組織的總體結果。戰略的實施過程需要組織中所有成員的積極配合和共同努力。
（2）戰略管理的內容是關係組織內生存和發展的重大問題。戰略管理的特性即全局性、長遠性、根本性，這些特性決定了戰略管理涉及的問題都是影響組織發展的，甚至決定組織生死存亡的重大問題。
（3）戰略管理的主體是組織高層管理者。因為戰略的全局性和長遠性，使得戰略管理的主體必須處在組織的高層，有對組織人員進行全局指揮和對組織資源進行全局統籌的權力。此外，高層管理者更能調動和協調組織中全體員工的工作動力和相互關係，更能統觀全局，了解組織的全麵情況。
（4）戰略管理要注重分析動態的環境。戰略具有對抗性，戰略管理要達到超越競爭對手的目的，因此，管理者不僅要對組織自身的內部環境有準確的把握，還要對組織所處的外部環境的發展變化做出客觀的預測和判斷。
2.戰略環境分析
戰略環境分析可以為更準確地選擇戰略服務提供幫助，這裏的環境主要包括組織的外部環境和組織的內部環境。
（1）外部環境分析。組織的外部環境包括一般環境和產業環境。一般環境是指在一定時空內存在於社會中的各類組織均麵對的環境，大致包括政治與法律、社會文化、經濟、科學技術、自然等五個方麵。
產業環境是指對組織的經營活動有直接影響的外部環境。有關產業環境的分析方法中，美國學者邁克爾·波特的“五力模型”最有代表性。
波特提出，在產業分析中，有五種力量會左右企業組織的戰略選擇，這五種力量分別是：現有競爭者間的競爭；來自新進入企業的威脅；使用替代產品和服務的可能性；供應商的交涉實力以及顧客或買主的交涉實力。
①現有競爭者間的競爭，指所有與本企業爭奪市場或資源的企業。從爭奪市場來看，競爭者是那些生產相同或相似功能產品的企業組織，包括生產替代品的組織；從爭奪資源來看，競爭者是那些使用相同資源的企業組織。一般來說競爭者主要是指前者。由於一定時期、一定區域內的市場容量和資源供應總量是有限的，所以競爭對手對企業發展有重大影響。任何企業組織在製訂戰略和開展經營活動時，必須首先麵對現有競爭者。同行競爭的激烈程度是由競爭各方的布局結構和所屬產業的發展水平決定的。現有組織間的競爭狀態取決於：現有競爭者的力量和數量、企業自身的固定成本和庫存成本、產業增長速度、產品差異化程度、競爭對手的複雜程度、退出成本等。這些因素通常互相作用，共同決定著競爭的激烈程度。
②來自新進入企業的威脅。任何一個產業，隻要有可觀利潤，就必然會吸引對這一產業的投資。投資必然帶來本產業的產量增加，價格回落，利潤率下降，並衝擊原有在位企業的市場份額。威脅的大小通常取決於兩個因素：一是進入壁壘的高低；二是現有在位企業的報複手段。如果這一產業的進入壁壘強大，或者新進入者預期在位者會進行激烈的報複，那麼進入威脅就會相對較小。
③使用替代產品和服務的可能性。替代品指的是那些與現有產品具有相同或相似功能的產品。替代品影響著行業的總需求彈性。如果替代品能夠提供比現有產品更高的性價比，並且買方的轉移壁壘很低，即轉向采購替代品而不增加采購成本，那麼這種替代品就會對現有產品構成巨大威脅。
④顧客或買主的交涉實力，是指企業產品或服務的購買者或消費者。消費者對企業的影響主要表現在兩個方麵：消費者的需求水平決定了企業的市場狀況；消費者的討價還價能力影響企業的贏利能力。在現代市場經濟條件下，消費者對企業的影響是決定性的，企業必須以顧客為中心，通過為顧客創造價值來獲得生存和發展。作為生產性的顧客，本企業的產品就是顧客的原材料，而顧客的利潤與原材料的采購價格具有很密切的關係。如果顧客能夠以較低價格采購，在其他條件不變的情況下，其利潤率就會上升。
⑤供應商的交涉實力。供應商是指企業進行正常生產經營活動所需要的各種資源（如人、財、物、技術、信息等）的供應組織。供應商對企業的影響也表現在兩個方麵：一是供應商能否按企業需求按時、按質、按量地提供各種資源，這決定了企業生產經營活動能否正常進行；二是供應商的討價還價能力，這決定了企業生產經營成本並進一步影響著企業的贏利水平。一般而言，供應商的價格談判能力與以下幾個因素有關：供應商所屬行業的集中度、供應商產品的替代性、供應商產品在本企業成本組成中的重要性、供應商進行前向一體化的能力等。
（2）內部環境分析。內部環境分析主要是分析組織內部的資源、能力以及人員的社會心理因素、組織文化等因素。
①資源，是指組織生產經營過程的投入，既包括有形的，也包括無形的。有形的資源有固定資產、現金、有價證券、原材料、勞動力等資源；無形的資源也有多種，如員工的知識和智慧，相互間的信任和協同工作的方法，企業在社會上的聲譽及對外聯係的特有方式等。
②能力，是指一組資源的有機結合。通過各種有形資源與無形資源的不斷融合形成與眾不同的能力。其中，能為組織帶來相對於競爭對手的持久優勢的資源和能力，稱為核心競爭力，也稱為核心能力。內外部環境相適應，才能形成組織的核心競爭力，成為組織的機會；否則，將成為組織的“核心惰性”，成為企業的威脅。
那些成功的企業都有著自己獨特的核心能力。例如，索尼的核心能力被公認為在小型化方麵的專長，這一能力體現在其在隨身聽、便攜攝像機等領域所取得的巨大成功；波音的優勢在於其整合大型複雜係統的能力，這些能力在商用噴氣式客機、空間站、轟炸機以及導彈製造方麵體現得淋漓盡致；本田擅長於發動機及傳動係統；聯想集團的優勢則體現在大規模製造和營銷硬件的能力。
核心能力體現在組織為顧客提供的產品和服務的關鍵價值上。例如，索尼在小型化方麵的專長直接轉化成一些重要的產品特性，如可攜帶性及美學設計等。
核心能力常被用做進入多種市場的手段。例如，佳能利用其在光學、成像及電子控製方麵的核心能力進入了複印機、激光打印機、照相機以及掃描儀市場；本田在發動機和傳動係統方麵的核心能力構成了其進軍其他領域的基礎，如汽車、摩托車、割草機、發電機等。
核心能力具備優勝性、不可遷移性、不可替代性、不可模仿性、持續性等方麵的特征。
（3）SWOT分析。SWOT分析是對組織內外部環境條件各方麵內容進行綜合和概括，進而分析組織的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助組織把資源和行動聚集在自己的強項和機會最多的領域上。
優劣勢分析主要是著眼於組織自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及其對組織的可能影響上。在進行SWOT分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。
①機會與威脅分析（OT）。機會與威脅分析是針對外部環境而言的。環境的趨勢可以分為兩大類：一類是威脅，另一類是機會。環境威脅是指環境中不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致組織的競爭地位削弱。環境機會就是對組織行為富有吸引力的領域。
②優勢與劣勢分析（SW）。競爭優勢是指一個組織超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現組織的主要目標。競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越的地方。雖然競爭優勢實際上指的是一個組織比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是必須明確組織究竟在哪個方麵具有的優勢更有意義，因為隻有這樣才可以揚長避短或者以實擊虛。進行優劣勢分析時必須在整個價值鏈的每個環節上，與對手做詳細的對比。顯然，一個企業及其產品是否具有優勢，隻能站在顧客的角度上來衡量。
3.戰略管理的類型
根據不同的分類方式，戰略有各種不同的類型。企業常用的戰略管理類型主要有以下幾種。
（1）一體化戰略。一體化戰略包括前向一體化戰略、後向一體化戰略和水平一體化戰略。
①前向一體化戰略，這是指企業獲得對分銷商或零售商的所有權或控製力的戰略。具體地說，就是企業通過收購或兼並若幹商業企業，或者擁有和控製其分銷係統，實行產銷一體化。一般是把相關的前向企業合並起來，組成統一的經濟聯合體，這通常是製造商的戰略。當一個企業發現它的價值鏈上的前麵環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強對前向環節的控製。推動前向一體化戰略的一種有效形式是特許經營，它可以將成本與機會分散到眾多的個人，企業可以通過這一方式實現快速擴張。另外，隨著計算機網絡技術的發展，越來越多的製造商通過建立網上直銷體係實現了前向一體化。
②後向一體化戰略，這是指企業獲得對供應商的所有權或控製力的戰略。具體地說，就是企業通過收購或兼並若幹原材料供應商，擁有和控製其供應係統，實行供產一體化。企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬於外購的原材料或零件改為自行生產，降低了原材料的成本，同時也保證了原材料的質量。在供貨成本太高、供貨方不可靠或不能保證供應時，企業經常采用這種戰略。全球性的競爭正在促使企業減少他們的供應商的數量，並向那些仍然為其提供產品和服務的供應商提出更高的要求。
③水平一體化戰略，這是指獲得對競爭者的所有權或控製力的戰略。它往往是通過建立同原有企業相同性質的新企業、兼並同行企業或者實行各種形式的聯合經營來擴大生產規模，占有市場份額，從而獲取更大的利潤。這樣可以擴大規模和實力，取長補短，有利於提高規模經濟效益，有利於促進資源與能力的轉移，共同開發某些機會。
（2）市場強化戰略。市場強化戰略包括市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略，這些戰略都要求通過更大的努力提高企業現有產品的競爭力。
①市場滲透戰略。這是指企業通過更大的營銷努力，謀求提高現有產品或服務在現有市場的份額的戰略。該戰略可以實現市場的逐步擴張，可以通過擴大生產規模、提高生產能力、增加產品功能、改進產品用途、拓寬銷售渠道、降低產品成本、集中資源優勢、增加營銷力量、加強公關工作等單一策略或組合策略來開展。該戰略被廣泛地采用，是企業經營最基本的發展戰略。
②市場開發戰略。這是指將現有產品或服務導入新的地區市場的戰略，是由現有產品和新市場組合而產生的戰略。它通過發展現有產品的新顧客群或新的目標市場從而擴大產品銷售量。如果企業現有的產品在市場上已經沒有進一步滲透的餘地時，就必須設法開辟新的市場，比如將產品由城市推向農村，由本地區推向外地區，由國內推向國外等。市場發展可以分為區域性市場發展、國內市場發展和國際市場發展等。現在開發國際市場愈加受到企業的青睞。在經濟全球化的大背景下，許多企業僅僅在國內市場經營很難保持競爭優勢。日本鬆下公司曾將國內已飽和的黑白電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是該戰略的一例。
③產品開發戰略。這是指企業通過改進現有產品或服務謀求增加銷售額的戰略。產品開發通常需要大量的研究與開發費用。該戰略是在現有市場上通過改良現有產品或開發新產品來擴大銷售量，例如，原來隻生產化妝品，現在增加生產洗滌用品。產品開發戰略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎上的，通過向現有市場提供新產品，從而滿足顧客新的消費需要。這種戰略的核心內容是激發顧客的新的需求，以高質量的新品種引導消費潮流，同時盡可能地保護人類及一切生物賴以生存的環境和實現可持續發展所必需的資源。企業以現有顧客為其新產品的銷售市場，應特別注意了解他們對現有產品的意見和建議，根據他們的需要去開發新的產品，增加產品性能或者開發不同質量、不同規格的係列產品，充分滿足他們的需要，達到擴大銷售的目的。