三是可事先評價達到目標的可能性。該技術指出了計劃實施過程中可能發生的困難點，以及這些困難點對整個任務產生的影響，準備好應急措施，從而減少完不成任務的風險。
四是便於組織與控製。管理者可以將複雜的大項目分成許多子係統來分別控製。這種既化整為零又聚零為整的管理方法，可以達到局部和整體的協調一致。
五是易於操作。網絡計劃法把圖示和數學方法結合起來，計算簡便，直觀性強，容易掌握運用，具有廣泛的應用範圍，適用於各行各業以及各種任務。
（3）甘特圖法。甘特圖是在20世紀由亨利·甘特開發的，它是一種線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動及其進度。甘特圖可直觀地表明任務計劃定在什麼時候進行和完成，並可對實際進展與計劃要求做對比檢查。這種方法雖然簡單，但卻是一種重要的作業計劃與管理工具。它能使管理者很容易搞清一項任務或項目還剩下哪些工作要做，並評估出某項工作是提前了、拖後了還是按計劃進行著。
這種圖表適用於具體實施計劃的管理，操作簡單，繪製也簡單。
時間以月為單位表示在圖的下方，主要活動從上到下列在圖的左邊。計劃需要確定的內容有：書的出版所包括的活動，這些活動的順序以及每項活動持續的時間。時間框裏的線條表示計劃的活動順序，空白線條表示活動的實際進度。甘特圖作為一種控製工具，能夠幫助管理者發現與實際進度偏離的情況。在本例中，除了打印長條校樣比計劃落後了2周以外，其他活動都是按計劃完成的。了解這些信息項目的管理者就可以采取糾正行動，或是趕出落後的2周時間，或是保證不再有延遲發生。
（4）負荷圖法。負荷圖是甘特圖的改進，它不是在縱軸上列出活動，而是列出整個部門或者某些特定的資源。負荷圖可以使管理者計劃和控製生產資源的能力能夠得到充分、有效的利用，它是工作中心的能力計劃。
（5）投入產出法。投入產出法是一種綜合計劃方法。任何經濟係統的經濟活動都包括投入和產出兩大部分，投入是指生產活動中的消耗，產出是指生產活動的結果，在生產活動的投入和產出之間具有一定的數量關係。投入產出法就是根據這種數量關係編製投入產出表，然後根據投入產出表對投入與產出的關係進行科學分析，再利用分析的結果編製計劃並進行綜合平衡。
3.計劃工作的原理
按照《辭海》中的釋義，原理通常是指某一領域、部門或科學中具有普遍意義的基本規律。據此，管理原理就是對管理過程基本規律的一種理論概括，並用以指導日常管理工作。計劃工作作為一種基本的管理職能活動，自然也應有自己的原理。
（1）木桶原理。木桶原理是指木桶能盛多少水，取決於桶壁上最短的那塊木板條，通常也被稱為限定因素原理。所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現的因素。該原理表明：主管人員在製訂計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素或戰略因素，有針對性地采取得力措施。
（2）許諾原理。許諾原理指任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。因而，許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。該原理表明：完成期限往往是對計劃的最嚴厲要求，因此必須合理地確定計劃的期限。同時，每項計劃的許諾不能太多，因為許諾（任務）越多，則計劃時間越長。
（3）靈活性原理。靈活性原理指計劃必須具有靈活性，即當出現意外情況時有能力改變方向而不必付出太大的代價。該原理表明：計劃的靈活性越大，因未來意外事件引起損失的危險性就越小。需要注意的是，製訂計劃時需要留有餘地，但執行計劃時一般不應有靈活性。
（4）改變航道原理。改變航道原理指航海家必須經常擬對航線，一旦遇到障礙就需繞道而行。該原理表明：計劃的總目標不變，但實現目標的進程（即航道）可以因情況的變化隨時改變，即計劃執行過程中應具有應變能力。因此，計劃工作者就必須經常檢查計劃，重新調整、修正計劃，從而實現預期目標。
4.1.3 目標管理
沒有明確的目標，整個組織的活動就是雜亂無章的，更無從評價管理的效率與效果。因此，目標對各個組織而言都起著非常重要的作用。
1.目標
（1）目標的含義。目標是根據組織的使命而提出的組織在一定時期內所要達到的預期成果，是一個組織在一定的時期內奮力爭取達到的、所希望的未來狀況。組織的目標與組織的宗旨不同，宗旨表達的是組織的一種追求，不僅比較抽象，而且也許最終也無法完全實現。如醫院的宗旨是救死扶傷，學校的宗旨是教書育人。它們是組織的一種使命，說明了該組織存在的根本目的或價值。但僅有宗旨顯然不夠，需要通過目標的具體化才能轉化為組織成員具體的行動指南。所以目標是一種行動承諾，比宗旨具體，且可操作、可實現、可檢驗。從管理學的角度看，組織目標具有獨特的屬性，通常稱為SMART的特性，即目標一定要具體明確（Specific）、可以度量或測量（Measurable）、可以實現（Achievable）、相互關聯的（Relevant）、規定時間的（Time bond）。
（2）目標的特點。
①差異性。不同的社會組織由於性質和任務不同，組織目標也存在差異。如企業與事業組織，由於它們的組織宗旨不同，因此其目標也不同。企業更加注重贏利，事業單位則不以贏利為主要目標。即使是相同性質的組織，由於自身資源與外部環境不盡相同，其組織目標也可能會有所不同。
②多樣性。在同一個組織內部，不同的部門會有不同性質的多個目標。彼特·德魯克提出，凡是經營成功的企業都會在各個方麵有著各種目標。
③層次性。組織目標經過逐層的分解與細化，將抽象的目標具體化。組織目標一般分為三個層次：一是社會層目標，即社會加於組織的目標，例如，企業的社會層目標是履行社會責任，為社會提供所需要的優質產品和服務，並創造出盡可能多的價值。二是組織層目標，即作為一個利益共同體和一個係統的整體目標，例如，企業的組織層目標是滿足企業組織利益相關者的需求、提高經濟效益、增強自我改造和發展能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全以及創造文明的工作環境等。三是組織成員個人層目標，例如，改善和提高組織成員個人經濟收入、使其工作豐富化、尊重其興趣愛好、榮譽和成就感等。各層次目標之間要相互兼容，要協調好三者之間的關係，不可偏廢。
④時間性。目標的時間性主要體現在兩個方麵：一是要在規定的時間內完成組織目標，所以目標應有完成的時間限製；二是組織目標應隨著時間的變化做相應的調整，特別是當環境發生較大的變化後，原先製訂的目標也應有所變化，體現出目標的彈性。
根據時間長度，可以將目標分為短期目標和長期目標。短期目標和長期目標是相對而言的。通常長期目標主要是方向性和長遠性的，它主要回答的是組織的長遠發展方向以及方針走向，是短期目標的指南；短期目標是長期目標得以實現的基礎，因為任何長期目標的實現必然是由近及遠的。
⑤可考核性。根據考核目標的不同性質可以將目標分為定量目標和定性目標。定量目標是指可以量化的目標，例如，企業利潤今年要比上一年提高8%。定性目標是指不宜用數量表示的目標，比如，員工思想政治工作的目標。目標必須是可考核的，而使目標具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。對於定性目標而言，在多數情況下是用“多好”的標準來衡量的。雖然無法像定量目標一樣考核得那麼準確，但可以用詳細說明規劃或其他目標的特征和完成日期的方法來提高定性目標可考核的程度。
（3）目標的作用。
①指明組織的管理方向。管理是一定組織中的管理者為了達到某種目標而對集體力量、資源等進行協調的過程。由此可見，組織目標對組織活動具有導向作用，為管理指明了方向。
②激勵和凝聚組織成員。目標是激勵組織成員的力量源泉。個人隻有明確了目標才能調動起潛在能力，創造出最佳成績；個人隻有達到了目標後，才會產生成就感和滿意感。同時目標還是組織成員互相協作、配合的基礎，因此，目標又有凝聚組織成員的作用。
③促進合理決策。在組織活動中，管理者可能會麵臨各種問題。在解決這些問題時，管理者隻能通過明確組織目標才能明確組織應完成的任務，並進行合理決策。
④衡量組織績效。組織目標的實現程度是衡量組織績效的重要依據，也是評價管理人員工作態度、管理能力的重要依據。
（4）目標的設定原則。
①設定的目標要遵循市場需求的客觀經濟規律。任何一個組織要想較好地生存與發展並取得社會的認同，就必須體現出自身的社會價值，並能滿足一定的社會需求。因此，進行目標的設定時，要把分析社會需求、滿足社會需求作為製訂目標的前提。
②設定的目標要有利於組織資源的最優化配置。組織所擁有的資源是稀缺的、有限的，因此，組織在設定目標時要注意將有限的資源做最有效的配置，充分體現效益最佳原則。
③設定的目標要有利於調動組織成員的積極性和創造性。目標是在未來一段時間內在某一方麵要達到的目的，因此，目標值的確定必須切實可行。在製訂目標時要全麵分析組織現有的各種資源條件和通過努力能夠獲得的其他資源條件，並充分考慮各方麵可能的創新，既不能脫離實際，憑主觀願望把目標定太高，失去指引和激勵作用，使組織成員失去信心；也不能把目標定得過低，不求上進，滿足於現狀，這樣最終會在競爭中被淘汰。
④設定的目標要充分體現組織的社會責任。因為在整個社會大係統中，每個組織都是社會的一分子，是社會的基本組織單位，因此，每個組織在考慮自身目標的同時，都應考慮到自身的社會角色，自覺地承擔起社會的責任與義務。
2.目標管理的概念和由來
目標管理（Management By Objectives，MBO）是指組織的最高管理層根據組織麵臨的形勢和發展需要，製訂出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然後層層分解落實，要求下屬各部門主管人員以及各員工根據上級製訂的目標分別製訂各項工作目標，明確相應的責任和職權，形成一個目標體係，並把目標完成情況作為各部門或個人考核依據的一種管理製度和方法。簡言之，目標管理是讓組織的主管人員和員工親自參與目標的製訂，在工作中實行“自我控製”，並努力完成目標的一種管理製度或方法。
1954年，美國管理學家彼得·德魯克在他所著的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控製”的主張。他認為，並不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作，所以“企業的使命和任務必須轉化為目標”。因此，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來完成企業的總目標。與此同時，還有許多先驅者對目標管理也同樣做出了重大貢獻，在此基礎上形成了目標管理製度。由於這種製度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用於對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。我國企業於20世紀80年代開始引進目標管理方法，並取得了較好成效。
3.目標管理的基本思想
（1）實行係統管理。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標層層分解，轉換為各部門、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標的分解過程中，權、責、利三者已經明確且相互對稱。這些目標方向一致，環環緊扣，相互配合，形成協調統一的目標體係。隻有每個成員完成了自己的分目標，組織的總體目標才可能完成。
（2）強調自我控製。德魯克認為：“目標管理的主要貢獻之一，就是它使得我們能用自我控製的管理來代替由別人統治的管理。”目標管理通過預先確定目標、適當授權，使組織內部人人有目標，並要求各部門和成員個人隨時對照目標，控製自己的行為。這種自我控製可以成為強大的動力，推動成員盡自己最大的力量把工作做好。
（3）實行參與式管理。目標管理提倡民主、平等和參與的管理思想。它強調由實現目標的上下級共同確定目標與建立目標體係，下屬不再僅僅是被動地執行目標，而是目標的製訂者。這不僅能提高目標的科學性和合理性，有利於目標的宣傳、理解和執行，而且還有利於激發廣大組織成員的工作熱情、積極性與創造性，使員工能從工作中享受到工作的滿足感和成就感，形成良好的組織文化氛圍。
（4）注重成果。目標管理是以製訂目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎懲的依據，已成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑與方法，上級並不過多幹預。因此在這種注重成果第一，看重實際貢獻的目標管理製度下，監督的成分很少，但控製目標實現的能力卻很強。
4.目標管理的程序和方法
目標管理的實施流程因組織活動內容的不同而有所不同，一般來說可以分為目標設置、目標實施、成果評價三個步驟。
（1）目標設置。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體係。這是目標管理最重要的一步。這項工作是從組織的最高主管部門開始，然後由上而下地逐級確定目標。在設置目標時，組織首先需要對自身的內部環境和外部環境進行分析。內部環境包括組織的生產、研發、營銷和組織能力，以及管理層的戰略意圖、員工的願望要求等因素。外部環境包括政治、經濟、技術、競爭者、供應商和顧客等因素。其次，製訂組織總目標。在對組織內外環境進行分析的基礎上，高層管理者需要確定組織在未來一定時期內的經營活動要達到的總體目標任務。最後，分解目標。總目標進行層層分解，落實到各個部門和個人，即製訂分目標，形成目標體係。
目標分解時，上級需要與下級和個人進行充分的溝通，就實現目標所需要的條件、資源及實現目標後的獎懲事宜反複商討、評議、修改，並最終達成一致意見。在目標分解過程中，不僅要保證各個目標之間的平衡性和一致性（即同一層次的目標之間比例關係協調，避免資源的浪費），而且下一層次的目標應與上一層次的目標保持一致，保證上層目標的實現。製訂目標時，孔茨提供了一種衡量表用以幫助目標製訂者判斷和改進工作。
（2）目標實施。目標管理強調結果，重視員工的自我控製，但並不等於管理者就不應該管或就可以不管。相反，由於製訂的目標是環環相扣的，牽一發而動全身，一旦在某個環節上發生失誤，會影響整個目標的實現，而且管理者要對員工的工作失誤負最終責任。因此，管理者在目標實施過程中的管理與控製是不可或缺的。首先要宣傳鼓動，使有關人員對目標內容、意義、依據、實施步驟、有利條件和困難有透徹的了解，充分調動其積極性和主觀能動性。其次，強調自控，鼓勵各部門、各崗位以及各員工對目標實施情況進行自控和自評，主動采取措施確保目標實施進度與質量。再次，協助指導，上級管理者通過定期檢查、信息反饋渠道或親臨現場，協調下級並幫助其解決工作中出現的困難問題；當出現意外或不可預測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的程序修改原定的目標。
（3）成果評價。當目標管理的一個周期結束時，必須對目標實現的結果進行及時評價，並對目標責任者進行獎懲。首先，確定評價的時間。然後，在到達預定期限後，對目標完成情況進行評價。下級首先進行自我評估、提交書麵報告，再由上下級一起考核目標完成情況。評價的依據就是事先確定的目標。最後，結合評價的結果進行獎懲。凡按期完成目標任務、成果顯著的單位和個人，應給予表彰和獎勵，以鼓舞士氣，為搞好下一期的目標管理而努力。若未按期完成目標任務，除對相關責任部門和個人給予必要的懲罰外，還應分析其原因，總結經驗教訓，為下一輪的目標製訂提供參考。