⑥程序。程序也是一種計劃，它規定了處理那些重複發生的例行問題的標準方法。程序的實質是對所要進行的活動規定時間順序，是用來指導行動的一係列工作步驟。程序是多種多樣的。例如，在組織的上層主管部門有重大決策程序、預算審批程序、會議程序等；在中層職能管理部門有各自的業務管理程序。程序還是一種經過優化的計劃，它是對大量日常工作過程及工作方法的提煉和規範。管理程序化水平是管理水平高低的重要標誌，製訂和貫徹各項管理工作的程序是組織的一項基礎工作。
⑦規劃。規劃是計劃的最主要表現形式。它是為實現既定方針所必需的目標、政策、規則、程序、任務分配、執行步驟、使用資源以及其他要素而製訂的綜合性計劃。因此，需要有嚴格的管理技能、係統思考和行動的方法保證規劃工作的各個部分彼此協調。規劃一般是綱要性的，大的規劃往往派生出許多小的規劃。
⑧預算。預算作為一種計劃，是以數字表示預期結果的一種報告書，因此也被稱為“數字化”的計劃。作為一種控製方法，預算能促使組織更細致、更精確地製訂和協調各種計劃。預算還可以幫助組織的高層和各級管理部門的主管人員，從資金和現金收支的角度，全麵、細致地了解組織經營管理活動的規模、重點和預期成果。例如，某組織財務預算中的財務收支明細計劃，詳細地列出組織各管理部門的主要收支項目的金額和數量。
（4）按計劃的職能分類。這裏的職能是指組織的部門職能，而不是管理的各項職能。按部門職能劃分，計劃可分為業務計劃、財務計劃和人事計劃。其中，業務計劃是組織的主要計劃，具體包括新產品開發、物資采購、倉儲後勤、生產作業、銷售促進等內容；財務計劃研究如何從資本的提供和利用上促進業務活動的有效進行；人事計劃則分析如何為業務規模的維持或擴大提供人力資源的保證。財務計劃與人事計劃是為業務計劃服務的，也是圍繞著業務計劃展開的。
（5）按計劃的明確程度分類。按計劃的明確程度，可以將計劃分為指令性計劃和指導性計劃。指令性計劃是由上級下達的、具有行政約束力的計劃，它規定了計劃執行單位必須執行的各項任務，其規定的各項指標沒有討價還價的餘地。例如，一個旨在增加利潤的指令性計劃，明確規定在未來1年中利潤要增加10%。指導性計劃是由上級給出的一般性的指導原則，具體執行具有較大靈活性的計劃。該計劃一方麵沒有明確的要求，因而具有較好的靈活性；另一方麵，由於規定了一般性的指導原則，從而使其在多變的環境中具有較好的可控性。其靈活性和可控性的優點恰恰是指令性計劃的局限性所在。
（6）按計劃的內容分類。按計劃的內容，可以將計劃分為綜合計劃和專項計劃。綜合計劃一般指具有多個目標和多方麵內容的計劃。如企業的年度生產經營計劃，其中包括銷售計劃、生產計劃、勞動工資計劃、物資供應計劃、成本計劃、財務計劃、技術組織措施計劃等。這些計劃都有各自的內容，但它們又互相聯係、互相影響、互相製約，形成一個有機的整體。專項計劃是指為完成某一特定任務而擬定的計劃。綜合計劃與專項計劃是整體與局部的關係。
（7）按計劃的重複性分類。按計劃的重複性，可以將計劃分為程序性計劃與非程序性計劃。西蒙認為組織的活動可分為兩類：一類是例行的、重複出現的活動，對這類活動的決策稱為程序化決策，與之相對應的計劃工作就是程序性計劃或常規計劃，包括政策、標準方法和常規作業程序，所有這些都是用來解決常發性問題的；另一類活動是非例行的、不重複出現的活動，對這類活動的決策稱為非程序化決策，與之相對應的計劃工作就是非程序性計劃或專項計劃，包括為特定的情況專門設計的方案、進度表等，它用來處理一次性的、非重複性的問題。
4.1.2 計劃的程序、編製方法和原理
1.計劃的程序
計劃編製本身也是一個過程。為了保證編製的計劃合理，確保組織目標的實現，計劃編製過程中必須采用科學的方法。雖然可以用不同標準把計劃分成不同類型，計劃的形式也多種多樣，但管理者在編製任何完整的計劃時，實質上都遵循相同的邏輯和步驟。
（1）確定目標。在估量機會的基礎上為組織及其所屬的下級單位確定計劃工作的目標，即組織在一定時期內所要達到的效果。確定目標就是要解決計劃工作的任務是什麼、由誰去完成任務、怎樣完成任務以及何時完成任務的問題。確定目標時應遵循客觀、及時、量力、統籌和量化的原則。
（2）確定前提條件。前提條件是指計劃工作的假定條件，即執行計劃時的預期環境。計劃總是在未來的環境中執行的，因此確定前提條件，就是要通過預測和假設，估計未來環境中可能出現的影響計劃實施的不確定因素，以估計這些因素的變化、發展趨勢和影響程度的可能性和範圍。確定前提條件並不是對將來環境的每一細節都要預測，而是僅對計劃有重大影響的主要內容做出預測。按照所涉及的範圍以及控製程度的不同，前提條件可分為內部的和外部的；可控的、不可控的以及部分可控的。一般組織外部前提條件屬於不可控和部分可控條件，組織內部條件屬於可控條件。
（3）擬訂可行性計劃方案。目標確定後，組織應擬定各種實現計劃目標的方案，以便尋求實現目標的最佳計劃方案。擬定各種可行的計劃方案，一方麵要依賴過去的經驗，已經成功的或失敗的經驗對於擬定可行的計劃方案都有借鑒作用；另一方麵，也是很重要的方麵，就是依賴於創新。因為，組織內、外部情況的迅速發展變化，使昨天的方案不一定適應今天的要求，所以，計劃方案還必須創新。另外，方案也不是越多越好。組織通常要對候選方案的數量加以限製，以便把主要精力集中在少數最有希望成功的方案的分析上。
（4）評估與選擇方案。按照目標和前提來權衡各種因素，比較各種方案的利弊，對各種方案進行評價。評價實質上是一種價值判斷，它取決於評價者所采用的標準和對各個標準所賦予的權數。評估方案後，管理者根據組織的目標和要求來選擇一個最優的可行方案，這是計劃工作的關鍵。當有兩個方案均可取時，必須確定出首先采取哪個方案，而將另一個方案也進行細化和完善，並作為後備方案。
（5）製訂派生計劃。派生計劃是總計劃下的分計劃，是總計劃的基礎。隻有派生計劃完成了，總計劃的實現才有保證。比如，當一家公司決定推出新產品時，這個計劃要包含很多派生計劃，如雇傭和培訓各種人員的計劃、籌集資金計劃、廣告計劃等。
（6）編製預算。預算實質上是資源的分配計劃。編製預算，一方麵是為了計劃的指標體係更加明確，另一方麵是為了更易於控製計劃的執行。定性的計劃，往往在可比性、可控性和進行獎懲方麵比較困難，而定量的計劃，則具有較強的約束性。組織的全麵預算體現為收入和支出的總額，所獲得的利潤或者贏餘，以及主要資產負債表項目的預算。
2.計劃編製的方法
計劃工作效率的高低和質量的好壞在很大程度上取決於采用的計劃編製方法。計劃工作的方法很多，下麵介紹幾種常用的有效方法。
（1）滾動計劃法。在計劃的編製過程中，往往由於主、客觀因素不斷發生變化而產生一係列問題：一是原計劃執行一定時期後脫離實際；二是一次編製出一定時期的計劃，若不能瞻前顧後、上下配合，又難以使前、後期計劃密切銜接。這樣必然使計劃不能發揮指導生產經營活動的作用，給組織的生產經營帶來困難。因此，在執行計劃的過程中由於環境和條件的變化等原因，需要對計劃進行調整和修改，而滾動計劃法是一種較好的製訂與修改計劃的方法。
滾動計劃法是一種具有靈活性的、能夠適應環境變化的長期計劃編製方法。由於長期計劃的計劃期較長，影響它的不可控因素較多，很難準確地預測到各種影響因素的未來變化，因而很難確保長期計劃的成功實施。采用此種方法，可以根據環境條件變化和實際完成情況，定期地對計劃進行修訂，使組織始終有一個較為切合實際的長期計劃做指導，並使長期計劃與中期計劃、短期計劃緊密銜接。
滾動計劃的編製方法：在已編製出的計劃的基礎上，采用“近細遠粗”的原則，每經過一段固定的時期（例如一年或一個季度等，這段固定的時期被稱為滾動期），便根據變化了的環境條件和計劃的實際執行情況，對原計劃進行必要的調整，以確保實現計劃目標。每次調整時，保持原計劃期限不變，隻將計劃期限順序向前推進一個滾動期。以下是一個五年期的滾動計劃編製過程。
從上圖可以看出五年計劃的滾動程序。首先是編製出2010-2014年的五年計劃，到2011年，組織根據上年計劃的完成情況及客觀條件變化等因素對原定的上期五年計劃進行必要的調整，在此基礎上再編製出2011-2015年新的五年計劃。同理，到2012年再根據2011年計劃的執行情況、計劃修正因素等編製出2012-2016年的五年計劃。在編製時，近期計劃部分較詳細，遠期計劃部分較粗略，如此不斷地向前滾動，不斷地編製出各期計劃。
滾動計劃法的優點十分明顯。
①預見性。編製滾動計劃，可以連續地預測出下期計劃的情況及存在的問題，便於組織及早采取措施，發展有利因素，克服不利因素。
②靈活性。編製滾動計劃，可以及時根據主、客觀條件，調整、修改計劃，提高組織的應變能力。
③均衡性。編製滾動計劃既考慮了本期任務，又要研究、預測下期情況，因而易於做到各期計劃均衡生產，避免發生大起大落的現象。
④連續性。本期計劃是在分析上期實際情況的基礎上製訂的，既是上期計劃的延續，又是編製下期計劃的基礎，因而可使前、後期計劃密切銜接。同時也便於長期計劃與年度計劃，年度計劃與季度、月度計劃緊密銜接，可以充分發揮長期計劃對短期計劃的指導作用。
滾動計劃法的缺點是編製計劃的工作量太大，但隨著計算機的普及和輔助計算功能的加強，這一難點問題已得到很好的解決。
（2）網絡計劃法。網絡計劃法是運用網絡理論，通過編製作業明細表和繪製網絡圖來安排計劃任務，並對計劃進行評價、審定的技術方法。
①網絡計劃法的基本步驟。首先運用網絡圖形式表達一項計劃中各種工作（任務、活動、過程、工序）的先後次序和相互關係；其次進行網絡分析，計算網絡時間，確定關鍵工序和關鍵路線；然後利用時差不斷地改善網絡計劃，求得工期、資源與成本的優化方案，並付諸實施；最後在計劃的執行過程中，通過信息反饋進行監督和控製，以保證預定計劃目標的實現。
②網絡圖的繪製。網絡圖由箭線、結點、虛箭線和路線組成。以下是它們在網絡圖中的作用。
a.箭線。箭線代表一項活動、工作、作業。由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動的開始，箭頭表示活動的結束。活動是要消耗資源和時間的，活動時間一般寫在箭線的下方，活動的名稱除用文字或代號表示外，還可以用箭線的起始結點和結束結點的編號來表示，一般寫在箭線上麵。箭線的長短與活動或作業所需的時間無關，可長可短可彎曲，但不能中斷。在網絡圖上，箭線把各個結點連接起來，以表明各項作業或各道工序之間的先後順序和相互關係。
b.結點。結點用圓圈表示，代表某項活動的開始或結束。結點不占用時間，也不消耗資源，隻是表示某項活動應當開始或結束的符號。網絡圖中的第一個結點稱為始點，表示一項計劃最初作業的開始；最後一個結點稱為終點，表示整個計劃最終作業的結束；介於始點與終點之間的結點稱為中間結點，表示中間各項作業的結束和開始。在繪製網絡圖時，要按先後次序對各個結點進行統一編號，始點編號可從“0”開始，也可從“1”開始。
c.虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表一種作業時間為零但實際上並不存在的作業或工序。它隻是一個符號標識，既不占用時間也不消耗資源，它的作用是把兩個結點之間的多項作業分開，以明確表示各項作業或各道工序之間的邏輯關係。
d.路線。路線是指網絡圖中從始點開始，沿著箭頭方向到達網絡圖終點為止，中間由一係列首尾相連的結點和箭線所組成的一條通道。在同一個網絡圖上，往往有多條時間長短不一的路線。
在繪製網絡圖時，必須先通過調查研究弄清整個活動過程，並對計劃任務進行分析，弄清它的內在聯係和要求，然後根據計劃任務的內在邏輯關係與要求繪出網絡圖草圖，最後經過修正，作出網絡圖正圖，具體如下。
第一步，分析計劃任務。弄清各項活動之間的關係，明確計劃的各種要求。也就是說要進行任務分解，把整個計劃活動分解為若幹道工序或作業，明確各項作業之間的邏輯關係，按照各項作業的先後約束條件，明確哪些作業是前後銜接關係，哪些作業是平行並列關係，並確定各項作業所需時間。一般地，人們常用列表法或網絡圖法來表示各項作業之間的邏輯關係。
列表法是用表格的形式將各項作業之間的相互關係和作業時間的銜接用文字記錄下來。例如，某工程有八道工序，分別以A、B、C、D、E、F、G、H表示，各工序所需時間分別為4、2、6、8、4、4、10、4天，各工序之間關係為：A完成後才能開始C、D，B完成後才能開始E，C完成後才能開始F，隻有當C、D、E均完成了，才能進行G，當F、G完成後才能開始H。用列表的方法表示以上工序的先後順序。
第二步，繪草圖。根據任務分解、作業時間及先後邏輯關係，用網絡圖法畫出草圖。
第三步，繪正圖。在上述基礎上，按照各工序在計劃任務中的先後關係進行規範化，形成正式的網絡圖。
從始點①連續不斷地走到終點⑦的路線共有四條：
①-②-④-⑥-⑦、①-②-④-⑤-⑥-⑦、①-②-⑤-⑥-⑦、①-③-⑤-⑥-⑦。比較各路線的路長，可以找出一條或幾條最長的路線，這種路線被稱為關鍵路線，它直接影響整個計劃完成的時間期限。除關鍵路線（一般用粗線或紅線加以標識）外，網絡圖上的其他路線均為非關鍵路線。確定關鍵路線，據此合理地安排各種資源，對各工序活動進行進度控製，是利用網絡計劃法的主要目的。
③網絡圖的繪製原則。繪製網絡圖時要注意遵守以下重要規則。
一是各項活動之間的銜接必須按次序進行。隻有當所有的緊前活動完成之後，後續活動才能開始。即隻有當進入某結點的箭線作業全部完成後，從該點出發的箭線活動才能開始。
二是網絡圖中不能出現封閉的循環線路。網絡圖中箭線的方向隻能從左到右，不能反方向，以免形成回路，否則會出現死循環。
三是兩個結點之間隻能有一條箭線。如果在兩個結點之間存在多項平行的作業活動，則除了保留一項作業活動的結點外，其餘活動要增加結點、用虛箭線相連接。
四是一張網絡圖中隻允許有一個始點和一個終點。如果有多項始點活動，可從一個始點引出；如果有多項終點活動，最後也要彙集到一個終點上，中間不允許出現始點或終點。
五是網絡圖中的所有結點均需按從小到大的原則進行統一編號，以便於識別、檢查和計算。編號順序是從始點到終點，不允許編號重複使用，並且箭頭結點的號碼必須大於箭尾結點號碼。號碼數字要寫在結點的圓圈內，以避免與作業時間相混淆。
④網絡計劃法的特點。一是能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關係清晰地表明，並指出完成任務的關鍵環節和路線。因此，管理者在製訂計劃時可以統籌安排、全麵考慮，又不失重點。在實施過程中，管理者可以進行重點管理，從而實現係統整體效益的最優化。
二是可對工程的時間進度與資源利用實施優化。在計劃實施過程中，管理者調動非關鍵路線上的人力、物力和財力從事關鍵作業，進行綜合平衡，這既可節省資源又能加快工程進度。