管理職能篇
內容提要
本章的內容主要包括計劃、目標管理、決策和戰略。計劃是管理過程中非常重要的一項職能，在開展管理活動、降低風險、提高效益等方麵作用顯著。任何組織都需要製訂目標，組織目標具有導向、凝聚、激勵和考核評價作用。決策是管理的核心，整個管理過程都是圍繞著決策的製訂和組織實施展開的。組織的高層管理者必須高度重視戰略問題，進行戰略管理是其職責所在。
學習目標
知識目標
1.了解計劃的類型和計劃工作的程序
2.掌握目標管理的方法和實施程序
3.了解決策的基本類型、原則和科學決策的過程
4.理解戰略管理的類型
技能目標
1.具備運用多種方法編製計劃的能力
2.具備進行定量決策分析的能力
3.具備戰略環境分析以及SWOT分析的能力
案例導入
北京鬆下公司的計劃工作
北京鬆下彩色顯像管有限公司（以下簡稱北京鬆下）是中外合資企業，自建成投產以來，北京鬆下以良好的經營業績確立了在我國工業界的地位。曾經連續多次被評為全國“三資”企業中高營業額、高出口額的十大“雙優”企業。
北京鬆下高度重視計劃工作，他們常說：“製訂一份好的計劃就意味著工作完成了一半”“什麼是管理，執行計劃就是管理”。公司對職員考核的五條標準中，一個重要標準就是製訂計劃的能力。
每年年初，公司總經理都要召開經營方針發表會以製訂計劃，設定公司該年度的努力目標。根據公司的經營方針，各部門都要有該年度的活動經營方針，都要製訂該年度的活動計劃，設定目標。製訂計劃的目的在於推動以目標管理為中心的事前管理，克服無計劃的隨機管理。公司總經理曾經形象地說：“等著了火再去潑水傻瓜都會，管理的責任在於防止火災的發生。”
北京鬆下最具代表性的就是推行“事業計劃”，它的編製往往始於該財政年度的前幾個月，其內容包括生產、銷售、庫存、設備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基準數等一係列詳細計劃，並以此為前提的資金計劃、利潤計劃和資產負債計劃。“事業計劃”的一個特點就是以資金形態來表現計劃的嚴謹性，計劃的詳細程度大於決算的詳細程度。“事業計劃”來自於全體職工的集體智慧，其中的“標準成本”、“部門費用預算”等，使職工們看到各自的崗位與經濟責任。總之，“事業計劃製”的實施大大地加強了企業從投入到產出經營活動的可控性，指明了全體職工為實現經營目標而協調努力的方向。
北京鬆下不僅注重計劃的製訂，更注重計劃的實施情況並予以檢查確認，提出改善措施環節。在北京鬆下它被稱為“把握異常”與“防止問題再發生”，這是日常管理的基本點與著眼點。公司經常強調要有問題意識，就是說在製訂計劃的時候能否事前預計到種種問題的發生，問題發生時能否及時正確地處理。北京鬆下的口號是：問題要預防在先，一旦發生了，要努力使同樣的問題不發生第二次。工作今天要比昨天好，明天要比今天強。
4.1 計劃
古人雲：“有備無患，凡事預則立，不預則廢。”說的就是計劃工作的重要性。管理是對資源進行優化配置的過程，要把資源協調好需要時間，且離不開計劃，沒有計劃或計劃不周都會降低管理的效率，甚至直接影響到組織目標的實現。在日常生活中，許多組織應該說是有明確目標的，但總也不能達成目標，為什麼？很大程度上是因為沒有具體的實施計劃，使得許多目標成為“口號”。因此，有效的計劃工作是為達成目標而提供的一種合理的實現方向。正如哈羅德·孔茨認為：“計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸與我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。”有效的計劃能有效地配置資源；有效的計劃有助於及時預見危險，發現機會，早做準備，防患於未然；有效的計劃能提高效率，調動積極性；有效的計劃是控製工作的基礎。
4.1.1 計劃概述
1.計劃的含義
計劃可以從名詞、動詞兩種詞性去理解。從名詞意義上來講，計劃是對組織未來一段時期內活動的內容、方向以及方式方法的預測與安排處理。從動詞意義上來講，計劃是管理者為了達到既定目標而製訂行動方針的過程，即在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現方式、進度規定、行動結果的檢查與控製等。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都常用“5W1H”來表示。
“做什麼”（What to do）：即明確組織的使命、戰略、目標，以及行動計劃的具體任務和要求，明確一個時期內的中心任務和工作重點。例如，組織在未來多長的時間內要達到什麼樣的戰略目標；企業年度生產計劃中確定主要生產哪些產品、生產多少。
“為什麼做”（Why to do）：即提供製訂計劃的依據。實踐表明，計劃工作人員對組織的宗旨、目標和戰略了解得越清楚，認識得越深刻，就越有助於他們在計劃工作中發揮主動性和創造性。
“何時做”（When to do）：即規定計劃中各項工作的開始和完成的時間，也就是製訂進度，以便對計劃的實施進行有效的控製和對組織的能力及資源進行平衡。
“何地做”（Where to do）：即規定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環境條件和限製，合理安排計劃實施的空間組織和布局。
“誰去做”（Who to do）：即規定由哪個部門、哪個人具體負責哪一項工作。例如，企業開發一種新產品，要經過產品設計、樣機試製、小批試製和正式投產幾個階段。在計劃中要明確規定每個階段由哪個部門、哪個人負主要責任，哪些部門協助，各階段的接口處由哪些部門和哪些人員參加鑒定和審核等。
“怎麼做”（How to do）：即製訂實施計劃的措施以及相應的政策和規則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡等。
2.計劃的特征
（1）目的性。組織是經過精心安排的合作去實現目標而得以生存和發展的。計劃工作旨在促使組織目標的實現。在計劃工作過程的最初階段，製訂具體、明確的目標是其首要任務。計劃工作不僅要使今後的行動集中於目標，還要預測並確定哪些行動有利於達到目標，哪些行動不利於達到目標或與目標無關，從而指導日後的行動朝著目標的方向邁進。
（2）首要性。計劃在管理職能中處於首要地位，這主要是由於管理過程當中的其他職能都是為了支持、保證目標的實現。隻有在明確目標之後才知道需要什麼樣的組織結構和什麼素質的人員，如何最有效地去領導成員，以及怎樣控製組織和個人的行為不偏離計劃等。所有這些組織、領導、控製職能都是依計劃而轉移的。因此，如果要使其他所有管理職能發揮效用，必須首先製訂好計劃。
（3）普遍性。雖然計劃工作的特點和範圍隨著各級主管人員職權的不同而不同，但計劃工作是全體主管人員的一項共同職能。任何層次的管理者都要從事計劃工作。通常，高層管理人員負責製訂戰略性的計劃，下級負責具體計劃的製訂。這主要是因為人的能力有限，而現代組織的工作又是如此繁雜，即使是最聰明最能幹的領導人，也不可能包攬全部計劃工作。此外，為了有效地做好計劃工作，必須給予不同的主管人員一定程度的自主權和製訂計劃的責任，這有助於計劃的執行和目標的實現。
（4）效率性。計劃工作的任務，不僅要確保實現目標，而且要從眾多方案中選擇最優的資源配置方案，以合理利用資源和提高效率。計劃工作的效率是以實現組織的總目標和一定時期的目標所得到的利益，扣除為製訂和執行計劃所需要的費用和其他預計不到的損失之後的總額來測定的。因此，隻有實現收入大於支出，才能真正體現出計劃的效率性。
（5）創新性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決定的，而新問題和可能的新變化、新機會是沒有先例的，因此它是一個創造的過程。成功的計劃依賴於創新。
3.計劃的作用
組織的活動不但受到內部環境的影響，還要受到許多外來因素的影響和製約，組織要不斷地適應這種複雜的、變化的環境。隻有科學地製訂計劃才能協調與平衡多方麵的活動，求得組織的生存和發展。一個科學性、準確性很高的計劃，將起到事半功倍的作用；相反，若是一個科學性、準確性很低的計劃，則會事倍功半，甚至一無所得。因此，製訂計劃的工作是十分重要的。其重要性主要表現在以下幾方麵。
（1）計劃是管理者指揮的依據。管理者在製訂計劃之後，還要根據計劃進行指揮。他們要分派任務，要根據任務確定下級的權力和責任，要促使組織中的全體人員的活動方向趨於一致而形成一種複合的、巨大的組織化行為，以保證達到計劃所設定的目標。如國家要根據五年計劃安排基本建設各項目的投資，企業要根據年度生產經營計劃安排各月的生產任務、新產品開發和技術改造。管理者正是基於計劃來進行有效的指揮。
（2）計劃是管理者提高效益的方法。計劃工作的一項重要任務就是要使未來的組織活動均衡發展。通過對計劃進行認真的研究，消除不必要的活動所帶來的浪費，避免在今後的活動中由於缺乏依據而進行輕率判斷所造成的損失。計劃有利於組織中各成員統一思想，激發幹勁，組織中成員的努力將合成一種組織效應，這將大大提高工作效率從而帶來經濟效益。此外，計劃工作還有助於用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少盲目性所造成的浪費，促使各項工作能夠均衡穩定地發展。計劃將組織活動從時空角度進行分解，來對現有資源的使用進行合理的分配，通過規定組織的不同部門在不同時間從事何種活動、告訴人們何地需要多少數量的資源，從而為組織籌集資源提供依據，使組織的可用資源充分發揮作用並降低成本，有利於更經濟地進行管理。
（3）計劃是管理者進行控製的標準。計劃和控製是一個事物的兩個方麵。未經計劃的活動是無法控製的，控製活動就是通過糾正脫離計劃的偏差來使活動保持既定的方向。主管人員如果沒有計劃規定的目標作為測定的標準，就無法檢查其下級完成工作的情況；如果沒有計劃作為標準，就無法測定控製活動。計劃為控製工作提供了標準，沒有計劃，指導控製就會變得毫無意義。
（4）計劃是管理者降低風險的手段。計劃是麵向未來的，而未來又處於不斷變化之中。變化對管理而言，既可能是機會也可能是風險，管理者可以通過科學有效的計劃來降低風險、掌握主動權。管理者可以針對未來的變化進行預測，根據過去的和現在的信息來推測將來可能出現哪種變化，這些變化將對達成組織目標產生何種影響，在變化確實發生的時候應該采取什麼對策，並製訂出一係列備選方案。一旦出現變化，就可以及時采取措施。通過計劃工作，進行科學的預測可以把將來的風險降到最低程度，減少不確定性因素和變化帶來的不利影響。
4.計劃的類型
依據不同的側重點，可以將計劃做劃分，常見的計劃分類方法有以下幾種。
（1）按計劃的期限分類。按計劃的期限劃分，可以將計劃分為短期計劃、中期計劃和長期計劃。一般說來，人們習慣於把1年或1年以下的計劃稱為短期計劃；1年到5年的計劃稱為中期計劃；而5年以上的計劃稱為長期計劃。當然，這種劃分不是絕對的。比如，一項航天發展項目的短期實施計劃可能需要5年；而一家小的製衣廠，由於市場變化較快，它的短期計劃僅能適用兩個月。
在這三種計劃中，通常長期計劃主要是方向性和長遠性的計劃，它主要回答的是組織的長遠目標與發展方向以及大政方針問題，通常以工作綱領的形式出現。中期計劃是根據長期計劃製訂的，它與長期計劃相比較為具體，是考慮了組織內部與外部的條件與環境變化情況後製訂的可執行計劃。短期計劃則比中期計劃更加詳細具體，它是指導組織具體活動的行動計劃，一般是中期計劃的分解與落實。在一個組織中，長期計劃與中短期計劃之間的關係應是“長計劃，短安排”，即為了實現長期計劃中提出的各項目標，必須製訂相應的中短期計劃並加以落實，而中短期計劃的製訂又必須圍繞長期計劃中的各項目標展開。
（2）按計劃的綜合性程度分類。按計劃的綜合性程度劃分，可以將計劃分為戰略計劃和戰術計劃。
戰略計劃是指應用於整體組織，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。其基本特點是：①長期性和整體性；②計劃所包含的時間跨度長，涉及範圍廣；③計劃內容抽象、概括，不要求直接的可操作性；④不具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據；⑤方案往往是一次性的；⑥計劃的前提多是不確定的，計劃結果也往往帶有高程度的不確定性。
戰術計劃是指規定總體目標如何實現的細節性的計劃，其需要解決的是組織的具體職能部門在未來各個較短時期內的行動方案。其基本特點是：①計劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋範圍也較窄；②計劃內容具體、明確，並通常要求具有可操作性；③計劃的任務主要是規定如何在已知條件下實現根據組織總體目標分解而提出的具體行動目標；④計劃的風險程度較低。
如果說戰略計劃側重於確定組織要做“什麼事”（What）以及“為什麼”（Why）要做這件事，那麼戰術計劃則是規定需由“何人”（Who）在“何時”（When）、“何地”（Where），通過“何種辦法”（How），以及使用“多少資源”（How much）來做這件事。簡單地說，戰略計劃的目的是確保組織“做正確的事”，而戰術計劃則旨在追求“正確地做事”。
（3）按計劃的表現形式分類。按計劃的表現形式劃分，可以將計劃分為宗旨、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃和預算等。這幾類計劃的關係可描述為一個由上到下的等級層次。
①宗旨。各種有組織的集體經營活動，如果有意義的話，至少都應當有一個目的或使命。這種目的或使命是社會對該組織的基本要求，我們稱之為宗旨。例如，醫院的宗旨是治病救人，研究院所的宗旨是科學研究，大學的宗旨是教書育人和科學研究。
②目標。在宗旨指導下，具體規定組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期要達到的具體成果稱為目標。例如，教書育人和科學研究是一所大學的宗旨，但一所大學在完成自己宗旨時會進一步具體化不同時期的目標和各院係的目標，比如最近5年培養多少人才，完成多少科研課題，發表多少學術論文等。目標不僅是計劃工作的終點，而且也是組織工作、領導工作和控製活動所要取得的結果。目標通常由一係列的指標構成。
③戰略。戰略是指組織為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。戰略是指導全局和長遠發展的方針，指明方向、重點和資源分配的優先次序即可，不是要具體地說明組織如何實現目標。
④政策。政策是組織在決策或處理問題時，用來指導和溝通思想與行動的方針和明文規定。例如，某組織的一項人事目標是“在5年內大大提高職工的素質”，相應的人事政策是“在今後5年中僅招收學有專長的職工”。政策指明組織活動的方向和範圍，有助於主管人員授權，以鼓勵下級在規定的範圍內自由處理問題，主動承擔責任。製訂政策時要注意一定的連貫性，否則會造成員工和下級主管人員的無所適從和短期行為。
⑤規則。規則是一種最簡單的計劃。它是針對具體場合和具體情況，允許或不允許采取某種特定行動的規定，即每一步工作時所應遵循的原則和規章，因此它對人的行為具有最強大的約束力。例如“廠內禁止吸煙”就是一條規則。規則不同於政策。政策的目的是指導行為，並給執行人員留有酌情處理的餘地；而規則雖然也起指導行動的作用，但是在運用規則時，執行人員沒有自行處理權。規則也不同於程序，它指導行動但不說明時間順序。