2.自身需求
精神需要的滿足需要倫理管理。酒店需要滿足員工的精神需要，而不能僅僅依靠物質刺激來實現員工的“自我控製”。
人們對職業生活質量的追求已不僅僅局限在勞動報酬等物質利益上，還包括更重要的工作成就感、滿意程度、同事關係等精神上的滿足，這就要求酒店在管理中實行倫理管理，即注重滿足職工自我實現需要的內在激勵，注意更充分地尊重職工，鼓勵職工的敬業精神和創新精神，並且在倫理價值觀上取得共識，而培育共同倫理價值觀正是酒店文化建設的重要內容。可以說，以正確的倫理價值觀為基礎的文化管理是適應現代管理的唯一模式。
3.競爭的加劇使倫理管理成為競爭武器
經濟全球一體化使酒店之間的競爭激烈程度空前高漲，競爭的範圍也在逐步擴大。現代酒店的競爭已不僅僅是市場份額的競爭、產品的競爭或品牌的競爭，更重要的還有服務的競爭以及企業形象的競爭。
為了吸引更多的顧客，酒店就不得不開拓新的競爭領域，包括把競爭焦點集中在以前被忽視的服務上。許多管理學家認為：服務製勝的時代已經到來，而優質的服務隻能依賴在長期的生產經營活動中形成一種共同倫理價值觀，一種積極向上的環境和氛圍，一種良好的傳統和風氣，通過相互感染熏陶，才能夠實現一種良好的酒店倫理文化。
除了服務競爭，越來越多的酒店管理大師意識到，酒店形象也是酒店取得競爭優勢的有力武器。企業形象是社會對酒店的評價，它是由酒店的經營思想、經營作風、交往風格、價值觀念、產品質量、道德情操、行為方式等多種因素組成的。良好的酒店形象既有利於促進現有產品的銷售，更有利於占領市場，而且能獲得社會各界的支持，是酒店生存和發展的重要條件。酒店倫理行為準則能夠調整酒店內部和外部兩方麵人與人之間的關係，在經營作風、交往風格、價值觀念、道德情操方麵幫助酒店樹立良好的形象。
4.酒店凝聚力的形成需要倫理管理
凝聚力是倫理對酒店的作用的一個重要因素，酒店的存在及其運作，最重要的因素就是其內在動力。凝聚力的有無、大小，在一定程度上決定著酒店功能的發揮，決定著酒店內在動力的大小，最終決定著酒店的存亡。當今社會，經濟全球化導致了酒店組織的龐大機構，出現了大量的跨國公司，把分散在世界各地的不同民族、不同語言、不同文化背景的職工凝聚在一起顯得尤為重要。那麼，靠什麼來實現凝聚力呢？
酒店中集體主義倫理意識的培養，以及酒店共同的倫理價值觀、共同的酒店目標、共同的酒店傳統等，即共同的酒店文化，是酒店凝聚力、酒店合力形成的價值基礎，與酒店的前途和命運休戚相關。
綜上所述，不管從社會或酒店的角度看，酒店倫理都有它存在的必然性和重要性，所以，作為經濟個體的酒店，隻有順應曆史潮流，高度重視並加強倫理觀念，才有發展的空間，才能得到社會各界的認可，才能在競爭中立於不敗之地。
10.3 創立酒店快樂工作氛圍
要讓員工快樂工作，必須搭建快樂工作的平台，讓員工人盡其才，才盡其用，用有所得。
10.3.1 酒店員工快樂工作的平台
1.吸引人才的人事政策
人才的引入是用人的基本條件，隻有在製定了具有吸引力的人事政策，才能引進更多的人才為企業所選擇，被選者越多，越容易選到企業合適的人才。如果渠道不暢通，人事政策不科學，企業就失去了選擇的餘地。作為組織，應確立“有位才有為”的理念，即酒店企業應遵循發展才是硬道理的思想，注重企業的持續發展，為員工的晉升創造空間，同時，必須注重職業生涯的管理，為員工的發展提供平台。為此，酒店企業必須做到以下幾點：
（1）給員工以工作的選擇。一個人的工作成就，除了客觀環境的製約外，從主觀上來看，既取決於他自身的實力，也取決於他的努力程度，一個人工作的努力程度主要取決於他對工作的興趣和熱愛。根據行為科學的理論，人隻有在做他喜歡做的事情時才會有最大的主觀能動性，工作適合他的個性素質，才可能最充分發揮他所具有的能力。所以，為了激發員工的工作熱情，更好地發揮其才能，企業應在條件許可的情況下，盡可能地尊重每一個人的選擇權，並且熱情鼓勵大家勇於“自薦”，在使用過程中，要盡量滿足人才在成長和目標選擇方麵的正當要求，努力為他們創造必要的條件，推動他們進入最佳心理狀態，盡快成才。
（2）給員工以職業的規劃。新進入酒店的員工處於職業探索階段，對職業缺乏客觀的認識，對此，酒店應建立科學的職業規劃製度，設置合理而可行的目標和達標途徑，以幫助他們正確規劃自己的職業生涯。具體地說，酒店首先應建立科學的績效評估製度，了解員工現有的才能、特長與績效，評估他們的管理和技術潛質；其次，要幫助他們設置合理的職業目標，並提供必要的職業發展信息；最後，酒店要建立必要的溝通製度，使雙方的價值觀和願望達到統一，並幫助工作滿意度低的員工糾正偏差，同時，接受員工的申訴，以避免由於種種原因產生壓製員工的不良現象。
（3）給員工以表現的機會。酒店作為一個高競爭度的、勞動和資金密集型的傳統產業，其人力資源政策一般應堅持內部培養為主、外部引進為輔的方針，為此，酒店應采取多種方式，給員工提供成長的平台。酒店在經營過程中有不少臨時項目，如節日慶典公關策劃等，酒店可以某個主題，采用招投標方式，由員工自由組合，組成項目小組，參與活動的設計與組織。酒店應給予充分授權和信任，並允許失敗，以此建立起的員工參與機製，既可以滿足員工自我成就的需要，激發員工的進取精神，又可以使他們在實踐中檢驗自己的實際水平，磨煉他們的意誌，培養他們的能力。酒店也可以通過工作輪換、安排臨時任務等途徑變動員工的工作，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣的工作，掌握多種崗位的服務技能和服務程序，提高他們的協調能力，為日後晉升管理崗位創造條件。此外，酒店還可以給予在基層崗位工作了一定時期並有培養前途的員工一個見習管理職務，這樣既可以激發員工的工作熱情，鍛煉他們的管理能力，企業也可以通過對員工見習期的工作表現，考察他們的綜合素質和管理能力，為他們的晉升提供依據。應該說，職務見習是一種能為員工提供管理實踐並開發其潛力的有效手段。
2.按能授職的用人製度
按能授職，講究能位相稱，職得其人，人盡其才。這裏的“能”是指才能，“位”是指崗位、職位。其原理是，根據人的才能，把人安排到相應的職位上，保證工作崗位的要求與人的實際能力相呼應，並趨於一致。
（1）正確的人才理念。適用就是人才，就是要招聘合適的人，並不是素質越高越好。至於合適，主要體現在三個方麵：一是適應酒店行業的要求，即酒店職業人，如強烈的職業意識，積極的職業心態，良好的職業習慣，特殊的職業技能；二是適應特定企業的要求，即企業人，不同企業有不同的企業文化和管理風格，對人才也有不同的要求，在某企業如魚得水、春風得意的人，也許換了一個企業，這個人就難以發揮同樣的作用；三是適應特定崗位的職業要求，即崗位人，崗位是組織的細胞，是責任、權力名稱、素質和利益的結合體，對從事不同崗位的員工的素質要求主要通過酒店的職務說明書來表達，其列出了完成某項工作的人所必須具備的素質和條件。這裏的關鍵是要找到關鍵要素和核心能力，即決定能否勝任該崗位工作的關鍵素質。
（2）科學的選人方法。思想家魏源說：“不知人之短，不知人之長，不知人之長中之短，不知人之短中之長，則不可以用人。”所以，作為酒店管理者，在用人上，首先一定要科學知人，然後才能正確用人。
①麵相法。該法最直觀，可考察員工的儀表風度、精神狀態，是識別過程中的第一步，但可能會產生負麵效果，產生優先效應。如果一個人最初給人留下良好的印象，往往會影響人們對他以後行為的看法，這也叫第一印象作用。管理者對某人最初的接觸產生好感，常會導致其後的提拔和重用，也會使具有真才實學的人被棄之不用，長期受到壓抑和埋沒。優先效應易使管理者憑第一印象定奪，偏重於表麵，造成識人不準或用人不當。
②交往法。通過短時間的相處，對一個員工的實際表現做出評價。這種方法比麵相法要客觀些、深入些，可是仍然可能存在一些負麵效應，如暈輪效應。它突出的是某個人的個別特征，使得這些特征像光環一樣，給管理者留下強烈的印象，影響對人才的總體印象和評價。當光環耀眼時，則“一俊遮百醜”，即使某人總體素質不行，也要強行委任；當光環灰暗時，則“一灰遮蓋百俊”，產生見木不見林，以偏概全的失誤。
③賽馬法。賽馬法是一個比較公平的識別人才的方法，通過對員工的比較來判定員工能力的大小，是一種讓人信服的方法。在實際中人的能力是動態的，此方法有可能會產生定型效應。它是指在管理者頭腦中存在的關於某個員工的固定印象，這種固定看法一旦形成，會使管理者對某人的思想、行為的明顯進步充耳不聞、視而不見，仍用固有的成見去待人，客觀上就表現為對人才的壓製，使那些有培養前途的人才因不服而另謀出路或失去被重用機會，而使那些平庸的人可能得到提升。
④考核法。考核法是識別人才能力大小的最客觀、最有信度的方法。此方法可以通過競爭來調動員工的勞動積極性，形成企業內部一種積極向上的競爭態勢。
⑤試用法。試用法是現在企業最常用的識人方法。它可以在一定時間的實踐中，對人員的能力做出客觀的評價。但使用此法，不能辨別有些員工的短期偽裝性，在過了試用期後，某些缺陷就會表現出來。
通過上述識別人才方法分析，我們可以看到要科學地認清、識別一個人能力的大小是一件困難的事，所以我們要綜合幾種方法來對員工進行識別。在識別過程中，識別者也是很重要的，對識別者要求有深厚的專業知識、公平慎重的態度和前瞻的目光。
3.科學的用人準則
知人善任，包括知人和善任兩個要素。所謂知人就是要識別人、熟悉人，指的是對人的考察、了解；所謂善任就是要用好人，指的是對人使用得當，用其所長。知人與善任相互聯係，相輔相成。知人，是善任的前提和條件，不知人就難以善任，知人正是為了善任；善任，是知人的目的和結果。因此，在科學識人之後，要從以下幾個方麵對人加以“善任”。
（1）用人所願——興趣與職位的匹配。一個人的工作效率除了取決於自身的實力，還與他的努力程度有很大的關係，這種努力程度取決於個人的興趣和愛好。所以在安排工作時，要鼓勵大家“自薦”，讓每個員工都滿含激情地工作。
（2）用人所長——特長與職位的匹配。人有所長，也有所短，所以，酒店管理者首先要善於發現每位員工的長處，要運用發展的觀點來選用員工，要對員工各項基本要素進行全麵分析，並依據各項要素的發展趨勢，發現員工的潛質，使其潛能得到有效的開發；其次要通過對職位的分析，根據員工的各項主要要素的單項能級和能質，合理使用人才，確保做到“能崗匹配”；此外要通過授權等方式，創造良好的環境幫助員工發揮潛能，使個人潛力得以充分的發揮。
（3）用當其時——時機與職位的匹配。根據人力資源有時效性的特點，每個人在不同的時期有不同的能力和特征。管理者要善於利用員工人生不同時期的才能特征，抓住員工的工作黃金期，合理安排工作崗位，使其人生的不同階段都能散發出耀眼的光芒，要善於捕捉用人的時機，不拘一格，大膽、及時地把人才提拔到合適的崗位，使人才才華最橫溢、精力最充沛的時期與其事業的巔峰時期同步，人才的成長與企業的發展同步。
（4）用當其群——個體與群體的匹配。任何一項工作的展開都離不開各個崗位的相互合作，在人員的安排中，不僅要做到能崗匹配，還要注意群體成員間的相互關係，因為每個人都是有缺陷的，因而必須注重群體整合。在人員配置中，不僅要強調人員與工作的相互匹配，而且要注重群體成員之間的結構合理和心理相容，充分發揮個體才能和群體結構的完美組合，使每個人的特長得到最合理、最充分的發揮。為提高群體的相容度，在組合群體成員時，首先要求各個成員在觀念、理想、信念上保持較高的一致性；其次要注意成員之間性格的協調與相容；最後要合理配置群體成員的年齡結構、知識結構和能力結構。在合理組織的基礎上，可以形成群體成員之間心理素質差異的互補關係，促進群體優勢的發揮。隻有在一個和諧、團結的團體中，員工們才能齊心協力為企業創造最大價值。
4.科學實用的績效管理
績效管理是一係列讓被管理對象完成設定目標，並實現員工個人價值的管理過程。酒店績效管理體係關鍵必備以下環節：
（1）業績評價體係。建立科學的業績評價體係是酒店績效管理的起點。酒店業績評價體係實際上是酒店管理和員工的工作導向，應根椐酒店管理的目標加以設定。酒店業績評價體係必須體現客觀、全麵、科學的原則，有利於增強團隊合作技術和員工鑽研業務技術，銳意改革創新，提高工作質量的積極性。在一般情況下，酒店經營者通過內外環境的分析，設定相應的戰略目標，然後將其落實到有關部門和員工，並分解成幾項關鍵任務，即酒店績效考核目標。通常，酒店績效考核目標應該既有個人目標，又有團隊目標。對於個人目標，主要體現在德、能、勤、績四個方麵。作為團隊目標，除了直接財務指標外，還必須有市場開拓、內部管理、人才培養、管理創新、團隊形象等方麵的指標。
（2）績效考評體係。績效考評是對被管理者的工作行為狀態與行為結果進行考核評估。績效考評的目的是為了加強控製和反饋，保證組織目標的實現和員工的個人成長，為此，首先要科學選定考評主體，即由誰來進行考評。合格的績效考評主體首先應當熟悉被考評者職務的性質、工作內容、要求、考評標準及企業有關政策，並做到客觀公正，對考評對象不存在偏見；其次要製定科學的考評標準，也就是衡量人和事的準則，表明其達到某一要求水平的程度，績效考評標準必須從客觀、公正的原則出發，做到定性與定量相結合；三要選擇合適的考評方法，要根據不同的考評對象，采取靈活多樣、實用有效的考評方法。
（3）績效回報體係。通過設定有效的績效回報體係，將績效評估結果與被評估者溝通，並將其應用於薪酬分配、職位變動、人力資源開發、員工個人職業生涯的發展等。美國學者亞當斯的公平理論認為：一個人不僅關心自己的所得和付出的關係，而且還關心自己付出與所得和別人的付出與所得之間的關係。比較後，如果發現比例相當，個人就會認為公正，心情舒暢；反之，則會認為不公正從而導致內心不滿。酒店績效的回報體係，應該按照價值鏈管理原理加以構建。它主要有三個環節，分別是“價值創造”、“價值評價”和“價值分配”：①價值創造在理念上肯定酒店人才在酒店價值創造中的主導作用，酒店人才資源管理要遵循“二八原則”，關注那些能為酒店創造巨大價值的人，注重酒店的經營管理人才、職能管理人才、各類專業與技術人才以及服務人才，同時實現酒店人才的分層分類管理模式。②價值評價問題是人才管理的核心問題，是指通過公正的價值評價體係及評價機製的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、酒店所需要的人才脫穎而出，使酒店形成憑能力和業績吃飯，而不是憑搞關係的技巧吃飯的人才管理體係。③價值分配就是以人才價值評價為基礎建立價值分配體係，公正地、科學地肯定人才的成績，滿足人才的需求，從而有效地激勵人才，提供多元化的價值分配形式，包括職權晉升、培訓機會、工資、獎金、福利、股權等。