1985年10月，富士通遭到IBM迎麵重重的一擊。美國IBM控告富士通盜用軟件，要求賠償巨額的侵權費。當天富士通立即緊急通知日本各地的經銷商，說明富士通麵對IBM的攻擊，今後將采取的戰略。“市場急速多樣化，而且不斷擴大，但IBM卻未采取妥善的應變措施，今後如果繼續維持與IBM相容路線，必然無法趕上市場的變化……為了適應環境變化所造成的新市場需求的擴大，未來將不局限於與IBM相容機種，另外也考慮開發獨自的尖端係統，並以客戶的利益為優先。”
1988年IBM控訴的仲裁結果出來，富士通付給IBM 8億美元，但可以在嚴格的監督下使用IBM軟件技術10年。
受此教訓，富士通跟其他日本電腦製造廠商、軟件公司共同開展一項計劃，以建立新的係列來對抗由IBM作業係列所支配的電腦市場。
除了在產品上希望與IBM分庭抗禮外，在世界市場上，富士通也以“聯合次要敵人打擊主要敵人”的策略，搶奪IBM的市場。因此，富士通與IBM在美國大型電腦的勁敵安達爾聯手，1990年底買下英國最大的電腦公司ICL，作為大舉進攻歐洲市場的基地。
此外，新任社長關澤義也在公司內努力重新塑造企業文化，將富士通由工程師帶領的技術導向文化轉向顧客導向。關澤義經常使用富士通的電腦，他說：“工程師知道我在使用這些產品，他們在設計產品時就更會考慮到使用者的需求。”
我們可以從兩者之間的競爭中學到這麼一個道理：在企業的競爭中，我們要時刻保持危機意識，鬆懈一小步，就可能落後一大截。
審時度勢：適時放棄比固執追求更可貴
很多人由於過於執著，不懂得放棄而吃大虧。比如，炒股者不忍心“割肉”，結果越套越牢；再比如，企業經營者不能果斷處理不良資產，結果損失與日俱增。
有一個關於捕捉猴子的事例很能說明上述問題。
人們將小盒子固定在一個地方，在盒子裏放上美味的堅果，然後在盒子上開一個小口，口子的大小剛好使猴子能夠把前爪伸進去，但如果猴子抓住堅果，將前爪握成拳頭的話，爪子就無法從口子裏抽出來。
在盒麵前，猴子有兩個選擇：一是放棄堅果，恢複自己的自由；二是抓住堅果不放，等著人們來捉它。
盡管猴子很聰明，但卻不懂得放棄的重要意義。大多數猴子都是抓住堅果不放，一心想把堅果拿出來，即使捉它的人來了，它也不肯放棄，結果當然是輕易被捉住。
許多企業家在很多時候就不懂得適時放棄，有的是性子急，有的是怕別人議論沒有膽識，結果跟猴子都是一樣的，堅持到最後還是一敗塗地。在這種情況下，放棄比執著就顯得更可貴。
1985年2月，32歲的莊宇洋在沈陽大西街一間租借的小平房裏，與幾個人合夥成立了沈陽市工業技術開發公司。
1992年5月，東宇集團正式成立。這時，東宇企業員工達到320人，注冊資金1390萬元。
1993年，全國房地產熱浪從南方席卷而來，年輕的東宇集團也被卷入其中，開始建設東宇大廈。
那時中國的許多民營企業還處於“青春期”，東宇也是血氣方剛。但莊宇洋卻努力讓自己擴張的熱情降溫，並影響著身邊的人。因為他深知，經濟過熱的背後就是冷。
莊字洋分析了宏觀形勢麵，預感到國家緊縮政策的到來，必將驅動基本建設的熱浪迅速退潮。如果把手裏的錢投在大廈上，勢必造成企業財務緊張，而企業辛辛苦苦掙來的血汗錢，如果不能用在刀刃上，企業就無力到市場上披荊斬棘。
他將企業的競爭優勢、品牌影響、科技實力和市場需求等像擺魔方一樣，組合，拆開，分解，再組合——他要拿出強有力的一麵，進行出擊。這一“麵”就是戰略轉移，集中力量在科技產品的開發、生產和經營上再殺出一條血路來。
為此，他跟大家反複地講這樣一個道理：如果我們非要把大廈蓋起來，憑我們的實力完全可以。但我們要考慮一個機會成本問題。現在我們的撤退，是戰略上的調整。可以說撤退是暫時的，我們今天的停建是為了以後的續建。我們搞企業不能憑頭腦發熱，要有激情，更要有理性。經營企業靠的是智慧。